Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только этикет. Этикет не относится к. собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго регла­ментируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. «Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры», — говорил И. Кант.

Слово «этикет» означает установленный порядок поведения и определенной социальной сфере: придворный, дипломатиче­ский, военный, этикет высшего общества, церковный, спортив­ный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой сис­тему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благо­дарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все ни ситуации в деловом этикете дополняются правилами пове­дения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в про­цессе делового общения.

Правила делового этикета являются общепринятыми в меж­дународном деловом общении, хотя имеют и некоторые нацио­нальные и корпоративные особенности.

В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократиче­ский, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.

Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно почерпнуть из специальной литературы. Здесь же приве­дем шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропа­гандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.

Основные заповеди делового этикета

1.  Делайте все вовремя!

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие, могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию.

2.  Не болтайте лишнего!

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3.  Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

4.  Думайте о других, а не только о себе!

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли эко­номики — от промышленности и издательского дела до медицины и теле­коммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослужив­цев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу ог­рызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажи­те, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5.  Одевайтесь как положено!

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не «как положено», но этому совету лучше не следовать. На ка­ких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т.е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

6.  Говорите и пишите правильно!

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не упот­реблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совер­шенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которо­го зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова. Суще­ствует способ указать, что в тексте опущено бранное слово, например, произ­носится слово эксплетив.

Что такое война, драка?

•   Это конфликт, считают одни.

•   Это способ разрешения конфликта, скажут другие.

•   Это форма проявления конфликта, заметят третьи.

Кто же прав? Если первые, то с конфликтами надо бороться. Если вторые, то им посоветуем вспомнить хотя бы одну войну в истории человечества, которая полностью разрешила какой-нибудь конфликт.

Можно ли вообще прожить без конфликтов? Существуют ли бесконфликтные организации, сообщества?

Для ответа на эти и многие другие вопросы нужно понять, что лежит в основе самого явления.

Конфликты возникают не только между людьми, но и между животными.  Конфликты,  в которых участвует человек,  мог быть для него внешними — с другими людьми и внутренними — в его сознании

Живые существа имеют те или иные потребности. Потреб­ности в пище, воде, продолжении вида, сексуальном партнере, территории для охоты …

Дефицит ресурса, отсутствие у животных возможности его увеличить при совпадении потребностей приводят к конфлик­там. Их принято называть зооконфликтами. И хотя не они сей­час представляют для нас интерес, типы зооконфликтов важны нам, ибо бескомпромиссное поведение в конфликте, характер­ное для животных (ведь они не умеют договариваться), приво­дит только к одному исходу: победе одного и поражению дру­гого. А именно такие конфликты (точнее, неразвившиеся веч­ные кровавые недоконфликты — вечная первая фаза) типичны для людей, чей интеллектуальный, коммуникативный, культур­ный уровень не позволяет вести переговоры и искать пути уве­личения дефицитного ресурса или альтернативного менее дефи­цитного нового. Их можно назвать антагонистическими.

У человека же помимо потребностей есть интересы и ценно­сти, что усложняет модель конфликта, но лишает его безысход­ности. И если в зооконфликтах в итоге побеждают сила и лов­кость одного и страх и инстинкт самосохранения другого, то перспектива человеческих конфликтов — в победе разума и на­шем умении общаться.

Как бы ни развивались цивилизации, ресурсная дефицит­ность никогда не может быть преодолена полностью, и поэтому все потребности и интересы ни раньше, ни сейчас, ни в будущем нельзя будет удовлетворить полностью. Вот почему человек был вынужден описать для себя приоритеты, которые мы теперь называем ценностными ориентациями.

Специализированная психологическая поддержка организуется в течение трех основных этапов. На первом этапе в ПЕРВОЙ ГРУППЕ банковских служащих среднего и старшего возраста ставится цель формирования у них психологической готовности к получению новых знаний и опыта.

Они участвуют в специальном тренинге, направленном на создание внутренней свободы и раскованности, а также установки на конструктивное самоизменение и саморазвитие.

Действительно, работники этой группы (хотя и понимают необходимость приобретения новых знаний) внутренне часто этому сопротивляются, формируя ряд психологических защит в своем поведении. Так, проявляется защита типа – У нас все хорошо, особенно в тех случаях, если высшее руководство пригласило психологов без согласования данного решения со средним составом. Люди интуитивно чувствуют в этом шаге со стороны высшего руководства недоверие к себе и даже определенную угрозу своему должностному положению. На тренинге они говорят: У нас вообще нет никаких проблем, Мы не понимаем, что хочет от нас начальство.

В группе банковских служащих среднего и старшего возраста проявляется и такой тип психологической защиты, который можно выразить в словах: В нашей работе важны экономические факторы, а не психология или Успешность работы в банке зависит от знаний и опыта, а не от психологии. Преодоление сопротивления данной группы банковских служащих может быть наиболее эффективным в условиях психологического тренинга, в котором анализируются и проигрываются конкретные ситуации из банковской сферы. Например, в крупном банке, являвшемся в советское время монополистом, в течение нескольких десятков лет сложился консервативный круг солидных клиентов. Но если раньше банк не испытывал необходимости специально их удерживать, то в последнее время, при появлении довольно широкого рынка банковских услуг, некоторые клиенты стали уходить в другие банки. Перед крупным банком встала задача удержания старых клиентов.

Анализ ситуации, организованной в психотренинге с целью формирования психологической готовности сотрудников к самоизменению, был нацелен на выделение действительных причин, в силу которых чаще всего уходят старые клиенты. В процессе обсуждения выяснилось, что в ряде случаев уход клиентов из банка продиктован их желанием иметь сервисное обслуживание с тем же уровнем комфорта, как это делается в европейских банках, включая и психологически грамотное общение банковских служащих. Были проиграны различные конкретные ситуации, в которых моделировались случаи ухода клиентов из банков и показаны способы применения техник убеждения, аргументации, эмоционального и коммуникативного подстраиваиия и удержания, конструктивного разрешения конфликтов и противоречий. Слушатели практически убеждались в эффективности применяемых психотехник делового общения.

Второй этап организации социально-психологической поддержки банковских служащих среднего и старшего возраста заключается в проведении конструктивной критики способов работы, устаревших и ставших неэффективными в новых условиях.

В ходе разыгрывания и анализа конкретных ситуаций в условиях психотренинга с применением видеотехники участники получают возможность вычленить в своем поведении те действия, которые являются ошибочными или неэффективными. Обсуждаются ситуации проявления невнимания к клиенту, неумения понять его цели и составить представление о его индивидуальных особенностях, отсутствия коммуникативных средств, помогающих организовать партнерство и выработать разумный компромисс и др.

В ходе третьего этапа с данной группой проводится формирующая работа. Участники обучаются психо-техиикам установления позитивного первоначального контакта с клиентом, методам экспресс-диагностики целей и характерных особенностей клиента. Они проигрывают ситуации психологически грамотного общения с клиентом, установления с ним доверительной атмосферы в процессе делового общения, осваивают приемы конструктивного улаживания конфликтов, способы формулирования отказов, не вызывающих обиду у клиента и т. п,.

Очень важное направление PR — филантропические мероприятия.   Помимо высоко этических побужде­ний  в организации такой деятельности существуют и весьма прагматические причины, например:

•   демонстрация высокой  корпоративной культуры и граж­данства;

•   постепенное внедрение ценностей свободного предприни­мательства в социальную сферу, образование и искусство;

•   демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;

•   повышение качества и уровня жизни в обществе.

Наиболее распространенные формы спонсорской деятельности:

1) организация каких-либо конкретных мероприятий или основание фондов, носящих имя компании;

2) содействие в организации и проведении благотворитель­ных кампаний;

3) возглавление каких-либо проектов с целью формального установления руководства фирмы во главе проекта;

4) исследование жизни общества с целью поиска тех про­блем, решению которых фирма могла бы содействовать наилуч­шим образом.

Проблема жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.

Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать ненуж­ность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: «Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко мне по-другому!» К тому же появляется страх: «Если я уйду с этой работы, то я не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!» или «Меня никто не любит, я всем противен!» И непосредственный вывод из всего этого: «Я действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!» Подобные мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.

Если вы разговариваете с человеком, который чувствует, что против него настроен весь белый свет, то без особого труда сможете заметить, что он на­строен очень недружелюбно, очень нелюбезно, чего-то постоянно боится, ве­дет себя агрессивно. Он вам не понравится, его коллеги постоянно отворачиваются от него, пропадает всякое желание общаться с таким человеком. Он производит самое плохое впечатление.

Эти проблемы имеют многие жертвы моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они чувствуют себя неуверенно, от каждо­го ждут пакости, в каждом видят врага и обидчика. И чтобы защитить себя от еще неначавшихся нападок и грубостей, они сами начинают грубить. Они не ждут понимания и дружелюбия. Но их поведение — это результат такого же отношения к ним. Только если вы это поймете, то сможете попытаться найти  такими людьми общий язык. Но это очень непросто.

Что делать руководству?

Возможных вариантов управленческой ситуации три:

1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает существования моббинга на своем предприятии;

2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;

3) руководство организации (или хотя бы менеджер по пер­соналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить со­трудников от появления и существования моббинга.

Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному состоянию рынка.

А ведь причиной для возникновения моббинга очень часто становятся испорченные отношения одного из сотрудников с начальством. Из страха перед одним из своих сотрудников, к примеру, из-за его знаний или опыта начальник начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого сотрудника.

Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо выполнить порученную работу, а неправильная  информация  значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информационной неполнотой руководящих указаний. Но  есть,   пожалуй,  еще  более  существенная  причина для моббинга, представляющая очень серьезную опасность эффективному управлению компанией. Сегодня на многих фирмах (и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства стал обычным явлением, так как его применяют как средство обеспечения дисциплины, дабы заставить сотрудников ходить на работе «по струнке». Часто именно в придирках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания порядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия совершенно сознательно выбирает себе «жертву», другие же сотрудники, как правило, боясь потерять свои рабочие места, становятся просто орудиями в руках начальника. В такой ситуации всякий, встав­ший на сторону жертвы (или просто старающийся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар.

  К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы вы­жить сотрудника с его рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об увольнении. Его начинают тра­вить, постоянно придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же очень трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы.

Широкое распространение моббинг получил в реорганизо­ванных фирмах, в которых несколько сотрудников кажутся ново­му начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую при­быль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже не обладает достаточным персо­налом, чтобы вовремя и правильно обслужить всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой фирмой.

В подобных ситуациях тем более необходимо помнить, что одной из основных задач руководителя службы персонала явля­ется защита прав работников, в том числе и перед вышестоя­щим начальством. Это также повышает производительность тру­да и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структур­ного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и вы­годно заключенная сделка.

Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается использовать моббинг для «укрепления» коллектива «повышения   производительности   труда»   сотрудников,   обязательно потерпит крах.

Что можно предпринять?

Если после наблюдений за сотрудниками, находящимися в вашем подчинении, вы установили, что у кого-то из них произошел конфликт, рекомендуем вам предпринять следующее. И главное, всегда помните, что это пойдет только на благо вашего отдела и фирмы, в которой вы работаете. Ваш отдел сможет работать эффективнее и намного успешнее.

Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, что­бы как можно раньше начать работать с конфликтом. К сожале­нию, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов «за». В целях профилактики следует:

•   не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудни­ков — это может стать провокацией и поводом для моббинга;

•   никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;

•   показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;

•   постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;

• продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам.

К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, еще раз проанализируйте ситуацию

Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.

Фирмы, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.

Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за стра­ха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству за­щиты. А это тормозит саму инновацию, Претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль.

При выборе стиля управления эффективный руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами, желательно, чтобы стиль управления совпадал с основными характеристиками личности и темперамента руководителя.

Так, если мягкий по характеру человек начинает реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в постоянном нервном напряжении, и работать на пределе своих психологических возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек, выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое поведение по правилам. Подчиненные в этом случае почувствуют игру своего руководителя и могут стараться подыграть ему. При этом в его отсутствие они будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика вероятность того, что такой руководитель откажется от искусственного мягкого стиля и проявит свою жесткую волю.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления, соответствующий своему характеру и темпераменту.

Какой стиль управления следует выбрать читателю? Чтобы ответить на этот вопрос, проведите для себя экспресс-диагностику. Для этого автор предлагает два вопросника: УСК (Уровень субъективного контроля) и Л (Лидер).

Вы не раз замечали в жизни и на работе, что люди по-разному объясняют причины своих удач или несчастий? Одни считают, что события, которые произошли с ними, являются результатом их собственных усилий. В случае успеха они говорят: Я много работал (а). В случае неудачи они винят прежде всего самих себя: Я допустил (а) ошибку….

Некоторые склонны рассматривать любые причины, начиная от усилий других людей и кончая рассуждениями о судьбе и высшем провидении, но не вычленяют свой собственный вклад в события, которые у них произошли. Если произошло несчастье, они часто говорят: Мне всегда не везет! Судьба у меня такая!. Они могут также обвинять других людей: Он во всем виноват!. Если случилась удача: Мне повезло. Я не ожидал (а), что так получится.

Очевидно, что представители первой группы субъективно предполагают, что контроль за происходящими событиями лежит в основном на них самих. Они считают, что всего в жизни нужно добиваться своими руками, что все можно преодолеть, тупиковых ситуаций не существует и всегда есть выход, надо бороться до конца. В практической психологии такой тип характера называется интернальным.

Как правило, интерналы оптимистичны, активны, энергичны, с развитой волей и стараются все взять в свои руки. Они склонны к жесткому типу управления, поскольку стремятся все подчинить собственному контролю и управлению.

Представители второй группы (экстернальный тип характера) рассматривают свою жизнь как часть общего жизненного процесса и понимают, что человек не всегда может добиться своих целей и вынужден считаться с объективными обстоятельствами.

Экстерналы уступчивы, склонны приспосабливаться к возникающим условиям, тревожны, средне-активны или пассивны, чувствительны, их часто привлекает философия, мистика, различные религиозные учения. В своей работе они реализуют преимущественно мягкий стиль управления.

Разумеется, чистых психологических типов в реальности не существует или встречаются они крайне редко. Чаще всего человек представляет собой некоторый смешанный тип характера. Однако склонность к одному или другому типу контроля за собственной жизнью и работой проявляется с преобладанием интерналыюй или экстерналыюй направленности.

Нельзя сказать, какой тип характера хороший или плохой. Как жесткий, директивный руководитель, так и мягкий, уступчивый, эффективны в разных условиях. В банковской сфере наиболее успешным будет руководитель, умеющий проявлять комбинированный стиль: жесткий по делу и мягкий во взаимоотношениях.

Поэтому беритесь за опросник без опасения и предвзятости. Главное: знать свою индивидуальность, положительно принимать самого себя PI реализовывать на работе выигрышные стороны своего характера.

ОПРОСНИК УСК

 Вам предлагаются 44 утверждения, касающиеся различных сторон вашей жизни и работы. Оцените степень своего согласия или несогласия с приведенными утверждениями по 6-балльной шкале: полное несогласие -3-2-1 123 полное согласие.

 1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.

 2. Большинство разводов происходит от того, что люди не захотели приспособиться друг к другу.

 3. Болезнь — дело случая; если суждено заболеть, то ничего не поделаешь.

 4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и доброжелательности к окружающим.

 5. Осуществление моих желаний часто зависит от везения.

 6. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей.

 7. Внешние обстоятельства — родители и благосостояние, — влияют на семейное счастье не меньше, чем отношения супругов.

 8. Я часто чувствую, что мало могу повлиять на то, что со мной происходит.

 9. Как правило, руководитель оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.

 10. Мои школьные оценки больше зависели от случайных обстоятельств (например, от настроения учителя), чем от моих собственных усилий.

 11. Когда я строю планы, то верю, что смогу их осуществить.

12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих и целенаправленных усилий.

 13. Думаю, что правильный образ жизни может помочь здоровью больше, чем врачи и лекарства.

 14. Если люди не подходят друг к другу, то, как бы они ни старались, наладить семейную жизнь они не смогут.

 15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими.

 16. Дети вырастают такими, какими их воспитывают родители.

 17. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.

 18. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от обстоятельств.

 19. Мои оценки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности.

 20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, нежели за противоположной стороной.

 21. Жизнь большинства людей зависит от стечения объективных обстоятельств.

 22. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что, когда и как делать.

 23. Думаю, что образ жизни человека ни в коей мере не является причиной его болезней.

 24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле.

 25. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают.

 26. Я часто чувствую, что ничего не могу изменить в сложившихся отношениях в моей семье.

 27. Если я очень захочу, то могу расположить к себе любого человека.

 28. На подрастающее поколение влияет так много разных обстоятельств, что усилия родителей часто оказываются бесполезными.

 29. То, что со мной случается в жизни и на работе, — чаще всего дело моих собственных рук.

 30. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не иначе.

 31. Человек, который не смог добиться успеха в жизни, скорее всего не проявил достаточно усилий.

 32. Часто я могу добиться от членов своей семьи всего, чего захочу.

 33. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще виноваты другие люди, нежели я сам.

 34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и правильно его одевать.

 35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы разрешатся сами собой.

 36. Успех является результатом долгой и упорной работы и не зависит от случая или везения.

 37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого-либо, зависит счастье моей семьи.

 38. Мне всегда было трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим.

 39. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или везение.

 40. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря на все его старания.

 41. В семейной жизни бывают такие ситуации, которые невозможно разрешить даже при самом сильном желании.

 42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только самих себя.

 43. Многие мои успехи были возможны благодаря помощи других людей.

44. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени. И мало зависело от везения или невезения.

 Чтобы определить, к какому психологическому типу (интернальному или экстернальному) вы относитесь, воспользуйтесь ключом теста.

Ключ

1. Подсчитайте количество баллов, не меняя их знака ( +  или  — ), которое получилось при ответе па следующие вопросы —2, 4, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 25, 27, 29, 31, 32, 34, 36, 37, 39, 42. 44.

2. Подсчитайте количество баллов, меняя их знак на противоположный, по следующим вопросам —1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 18, 21, 23, 24, 26, 28, 30, 33, 35, 38, 40, 41, 43.

3. Суммируйте первое и второе число.

4. Переведите баллы в коэффициент:

 

БАЛЛЫ	КОЭФФИЦИЕНТ	БАЛЛЫ	КОЭФФИЦИЕНТ
-32 – -13 -12 – -2 -1 – +10 11 – 22 23 – 33	1 2 3 4 5	34 – 45 46 – 57 58 – 69 70 – 80 81 – 132	6 7 8 9 10

Интерпретация

 Если у вас получился коэффициент значительно меньше 5,5, скорее всего вы склонны к экстернальному типу контроля над значимыми для вас жизненными событиями. Вы полагаетесь на судьбу и обстоятельства. На работе вы — мягкий руководитель.

Если у вас получился коэффициент значительно больше 5,5, вы — интернал. Стремитесь подчинить все своему влиянию, на работе реализуете жесткий стиль управления.

Если у вас получился коэффициент, близкий к 5,5 (от 4,5 до 6,5), то это свидетельствует о том, что вы — преимущественно смешанный психологический тип. Скорее всего, в одних ситуациях вы действуете как интернал, а в других — как экстернал.

 Автор встречал в банковской сфере сильных и жестких руководителей — ярких интерналов, которые в своей личной жизни проявляли себя как экстерналы (были эмоционально зависимы от своей жены и считали, что отношения в их семьях нельзя улучшить никакими средствами, стоит только терпеть и подчиняться). И, наоборот, можно встретить мягкого и уступчивого руководителя, который в своей семье проявляет себя как истинный диктатор.

Женщины-руководители часто тоже бывают, противоречивы, если сравнивать их отношение к своей работе и личной жизни. Успешная деловая женщина (активная, энергичная, с сильной волей и решительная) в личной жизни проявляет удивительную мягкость и уступчивость. Это можно объяснить тем, что она в большей степени нуждается в надежных тылах, нежели домашняя женщина. Кроме того, активная деловая женщина чаще переживает стрессы, связанные с работой и, как правило, испытывает потребность в постоянном сексуальном партнере, с которым она могла бы полноценно расслабиться после напряженных рабочих дней.

Женщины, мягкие и женственные на работе, дома часто проявляют недюжинную волю и характер. Действительно, тихая и внешне спокойная женщина в своей семье превращается в сверхактивного человека, жестко контролирующего мужа и детей.

Наличие противоречивых типов контроля можно также заметить, если сравнивать отношение человека к работе и своему здоровью. Мужчины-руководители часто ведут себя следующим образом: жесткий, сильный интернал на работе и мнительный, слабый ипохондрик, боящийся любого сквозняка. И наоборот, неуверенный и нерешительный руководитель-экстернал часто активно занимается спортом, накачивает мышцы в спортивном зале и проявляет себя как жесткий соперник в спортивных играх.

Относительно женщин нельзя с уверенностью говорить о наличии у них такой закономерности. Женщины с любым типом контроля чаще мужчин, считают, что здоровье — в руках самого человека. Свое состояние и самочувствие они рассматривают как результат своих собственных усилий, а не судьбы или наследственности.

Следовательно, определение своего психологического типа — это начало самопознания относительно того, какой стиль управления вы склонны выбирать на работе и как вы ведете себя в жизненных ситуациях.

Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и пред­принимательства. Она охватывает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики орга­низаций в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; образцы морального поведения; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

Предметом особенно пристального внимания этические проблемы деловой жизни стали в США. Обязательные курсы этики читаются не только на философских и теологических факультетах, но и в различных школах бизнеса. Крупные компании организуют курсы этики для своих сотрудников. Многие фирмы создают корпора­тивные этические кодексы, формулируя в письменном виде этические принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам. Однако изда­ние этического кодекса нередко служит простой уступкой общественному мнению и является как первым, так и последним шагом в решении этических проблем. Моральный уровень управляющих, как правило, ниже, чем представителей других профессий.

И все-таки внимание общественности к этическим проблемам вынуждает руководителей организаций производить этический анализ своей деятельности. От сетований на неуловимый и не под­дающийся контролю характер морали, что является общим местом исследований по этике, делаются попытки перейти к превраще­нию этических аспектов деятельности организации в планируе­мый и контролируемый порядок, институционализировать морааль. Соответственно можно выделить следующие уровни в систе­ме регулятивов деловой этики в корпорации:

1)  этические принципы (императивы}, доминирующие во внешней для корпорации среде, смена которых зависит от дина­мики культурных архетипов в обществе;

2)  нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудников корпорации;

3)  коллективы сотрудников корпорации, чья деятельность определяется моральным климатом организации;

4)  индивидуальные мотивы сотрудников корпорации, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра и подчинена чувству долга.

При построении системы кадрового менеджмента следует учитывать, что этические принципы и общепризнанные моральные нормы, как правило, фиксируются в официальных документах корпорации — миссия корпорации, корпоративный этический кодекс (моральные институции), а неформальные механизмы моральной регуляции определяются господствующими реально-психологическими стереотипами и авторитетом морального лидера

Шаг 1.  Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2.  Получить все возможные факты.

Шаг 3.  Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4.  Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

«Это законно?»

«Это правильно?»

«Это полезно?»

Шаг 5.  Принятие решения.

Шаг 6.  Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

«Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?»

«Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?»

Шаг 7.  Предпринять действие.

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание основав на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:

•  убедить себя в том, что поведение на самом деле не является  неэтичным или противоправным;

•   объяснить поведение, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

•  притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;

•   надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Выработка нравственно выверенной линии поведения каждого сотрудника, коллектива и корпорации в целом является важнейшей задачей кадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация корпорации, ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника.  Поскольку современные  корпорации функционируют и развиваются,  как правило,  в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики. Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит, и наращивая моральный капитал корпорации.

На взгляд школьника, получившего «двойку», она деструк­тивна. Особенно, если вечером попало от родителей. На взгляд учителя — конструктивна, ведь плохая отметка — стимул для улучшения учебы. А если так и произойдет на самом деле, да и сам ученик заметит позже эту зависимость, то и с его точки зре­ния «двойка» станет скорее конструктивной, хотя и неприятной. Многие добром вспоминают именно строгих учителей. Но если, получив плохую отметку, подросток замкнется в себе, начнет из­бегать занятий, испортит отношения дома и в школе, то и учи­тель не станет считать поставленную «двойку» конструктивной.

Деструктивность конфликта — характеристика субъективная.

Можно говорить о деструктивности методов, если в результате их конфликт вместо поступательного развития перешел в кризис. Деструктивны методы, соответствующие технологиям ранних фаз, применяемые в фазах поздних. Например, конфронтационные, военные методы, деструктивны в политической и управленческой фазах, а политические — в управленческой. А вот управленческие не будут деструктивными и в ранних фазах, хотя, как правило, далеко и не оптимальны. В каждой фазе наиболее конструктивны собственные фазовые методы, но лишь при условии ориентации на перевод взаимодействия в коммуникацию. Использование во­енных методов для войны до победного конца, направленных на преодоление главной преграды — другого субъекта, деструктивно при любых условиях, ибо затягивает конфликт в кризисную пет­лю, превращая его в череду кровавых разборок, сплошную вен­детту, нескончаемую кровную месть.

В свою очередь сам конфликт можно называть деструктив­ным, если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бы­вают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), да и само общество должно быть на столь ж высоком уровне развития.

Однако на ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: «препятствуют они или не препятствуют достижению целей организации». Такой тип классификации допустим при проектном  типе деятельности фирмы (т.е. соответствует критерию «реализуемость проекта»).

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это кон­фликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.

Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или меша­ет деятельности организаций, можно лишь после его заверше­ния. И значит, нам остается одно: научиться жить, работать и  отдыхать в конфликте.

В настоящее время можно говорить о трех основных формах организации психологической поддержки в банковской сфере: обучении персонала, проведении экспертной оценки и организации сотрудничества банковских служащих и психологов.

Обучение банковского персонала основам психологии управления реализуется в процессе чтения лекций и проведения тематических семинаров, деловых игр и психотренингов. Некоторые банки практикуют форму специального приглашения психолога для работы по контракту на определенный срок. Но чаще всего в предметно-профессиональный курс для банковских служащих включается определенное количество учебных часов, отводимых на практическую психологию.

Экспертная оценка проводится как индивидуально, так и в групповом порядке. Руководство банка может пригласить группу психологов с целью получения экспертной оценки социально-психологических проблем в банке (конфликтов, противоречий в коммуникациях, организации банковской рекламы, создания особой корпоративной культуры в байке и др.). При этом экспертная оценка может предоставляться индивидуально управляющему банка или коллективу того или иного отдела в банке.

Сотрудничество — это продолжительный контакт банковских работников и практических психологов. В последние годы в некоторых банках работают профессиональные психологи в качестве штатных сотрудников. Часто они подчиняются начальнику отдела по работе с персоналом и занимаются профессиональным отбором, проведением регулярного тестирования персонала и его аттестацией, разработкой служебных инструкций, организацией обучающих семинаров и т. п.

В России существует и другая форма сотрудничества — приглашение в банк психологической группы, специализирующейся в области психологии банковских работников. В этом случае обучающий семинар или психотренинг проводятся в форме одноразовой психологической работы, время и условия которой регламентированы трудовым договором.

Данные формы работы имеют как положительные стороны, так и отрицательные. Так, психологическая группа, работающая в штате банка, хорошо знакома с внутренними, закрытыми от внешнего наблюдателя, проблемами конкретного банка. Она может иметь определенный доступ к конфиденциальной информации и влиять на руководство банка в процессе принятия управленческих решений относительно кадровой политики. Но при этом она находится в зависимости от своего непосредственного руководителя и в первую очередь решает задачи, поставленные именно им.

Она вынуждена также дипломатично обходить углы, маскируя или вообще не затрагивая проблем, относительно которых выстраиваются интересы различных (конкурирующих между собой) групп банковских руководителей.