Текст письменный и текст, который воспринимается на слух, — это два совершенно разных текста. Письменный текст может быть сложным по стилистике, перегруженным цифрами и фактами, содержать схемы и таблицы. Текст, который будут воспринимать на слух, должен содержать две – три идеи, состоять из простых, коротких предложений и иметь немного цифр и фактов, но только самых важных.

Желательно иметь маленькие листки бумаги, на которых будут записаны основные мысли, формулировки, факты и цифры. С такими листками легче взаимодействовать, нежели с обычными. В последних можно легко запутаться и потерять внимание слушателей.

Читать текст от начала и до конца не следует. Главные мысли и формулировки следует зачитывать, остальной материал должен свободно проговариваться докладчиком. В этом случае у аудитории возникает доверие, поскольку становится очевидным, что докладчик погружен в свою проблему и хорошо владеет материалом.

В нашей аудитории больше всего ценят в человеке его внутреннюю свободу. Русские люди практически все зажаты и закомплексованы, человек открытый и свободный всегда вызывает уважение. При всякой возможности необходимо демонстрировать свою внутреннюю свободу и непринужденность: перед выступлением что-что сказать неформальное, но приятное для слушателей, переброситься незначительными репликами с председателем, разложить бумаги и сесть в удобной позе.

Важно иметь выразительный голос и акцентировать главные мысли. Люди начинают сонно зевать уже после 5 — минут, если выступающий говорит без интонаций, сухо и монотонно.

Необходимо принимать во внимание, что людям интересны, прежде всего — другие люди. Поэтому чем больше выступающий выразит себя и свои личные идеи от первого лица (Я считаю…, На мой взгляд…), тем с большим вниманием его будут слушать.

Замечено, что существуют некоторые общие закономерности в возникновении конфликтных ситуаций. Разберем влияние таких факторов, как: половая принадлежность, возраст, наличие психотравм и особенностей национальной или культурной среды общения.

Фактор пола. Женщины и мужчины конфликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины конфликтов у них разные. Так, женщины чаще конфликтуют, если на работе не удовлетворяются их личные потребности в заработной плате, распределении отпусков и премий, получении различных льгот. Кроме того, женщины более чувствительны к атмосфере, которая возникла в данном коллективе. При наличии тяжелой, гнетущей атмосферы в работающей группе женщины первыми дают негативные вспышки.

Женщины чаще конфликтуют, если не выполняются необходимые условия экологии и гигиены на рабочем месте, они болезненно переживают также переутомление в периоды сверхинтенсивных нагрузок. Женщины конфликтуют, выплескивая свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они легче и быстрее отходят и успокаиваются.

Мужчины не терпят, если ущемляются их права связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности: отсутствие соответствующего их представлениям статуса и властных возможностей, наличие неприемлемой для них формой необходимого подчинения, несоответствие, по их мнению, трудовых прав и обязанностей, неразумная организация труда. Перегрузки мужчины переживают так же тяжело, как и женщины, однако они склонны длительное время держать в себе отрицательные эмоции и не выплескивать их.

Фактор возраста. Для молодых сотрудников характерны некоторый максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу черное — белое, нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий конфликтов. С увеличением возраста уменьшается количество конфликтов, связанных с погрешностями в отношениях с коллегами, и возрастает число конфликтов, вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы, Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей. Увеличение возраста сказывается и на проявлении большей мудрости в отношениях, спокойствии, снижении значимости мелочей во взаимодействиях.

Фактор психотравм и культурной среды. Для нашей культуры характерной является особенность сбрасывать собственную неудовлетворенность на окружающих людей.

Например, человека обидели или унизили в транспорте, в магазине или просто на улице. Он приходит на взводе на работу и начинает рычать на своих коллег. Или другой пример. После напряженного трудового дня муж приходит домой и сбрасывает свое дурное настроение на членов семьи, чаще на жену. Начинается цепь мелких придирок, крика, обвинения — и все по мелочам. Она обижается, замыкается в себе, чувствует себя несчастной. Он остро реагирует на ее нервное состояние, которое си сам же и вызвал. Возникает конфликтная цепочка, вытягивающая из одной болезненной ситуации другую, и, в конце концов, конфликт взрывается как извержение вулкана: все, развод и никаких примирений! Кому не знаком такой конфликтный сценарий?

А требуется здесь совсем немного: отойти от привычного для нас сбрасывания своей негативной энергии на других людей и попытаться успокоиться другими, менее опасными для окружающих средствами. Можно постоять под контрастным душем, пойти погулять в парк с собакой, наконец, поставить видеокассету с комедией или выспаться. И через некоторое время причина назревающего конфликта для самого человека станет не только незначительной, но и просто смешной, не достойной того, чтобы из-за нее ломать жизнь себе и своим близким.

Главное в таких ситуациях:

•  не сбрасывать свой гнев на других;

•  стараться быть отходчивым;

•  проявлять чувство юмора и самоиронии.

Представьте в своем воображении огромные весы. На одну чашу весов положите свои занятия, которые вы делаете исходя из принципа Я должен (должна). Чтобы не забыть, сколько занятий вам удалось перечислить, возьмите чистый лист бумаги и запишите их для себя.

А теперь другую чашу весов нагрузите занятиями, которые основаны на принципе Я хочу. Какие занятия на работе и в жизни вы действительно осуществляете, реализуя свои собственные желания, потребности, интересы? Также запишите эти занятия на листке бумаги.

Посмотрите: какая чаша ваших жизненных весов перевешивает? Если первая, то Вы живете по принципу Я должен (должна) и, следовательно, часто переживаете чувство потери себя. Если у вас перевешивает вторая чаша, ваша жизнь строится преимущественно по принципу Я хочу, а значит, вы допускаете другую ошибку в построении жизненной стратегии — слишком много думаете, о себе и мало, о других.

Лучший вариант — равновесие. Если чаши весов выровнялись, вы живете гармонично с самим собой и окружающими.

Выравнивайте свои жизненные весы! Если вы живете по принципу долга, внесите в свою жизнь занятия, которые отражают ваши личные интересы и потребности. Если ваш принцип Я хочу, подумайте о том, что нужно сделать для других.

В своей работе и жизни постарайтесь развивать у себя позитивное мышление. Не зацикливайтесь на проблемах и недостатках. В любом событии и любом человеке есть и положительное, и отрицательное. По большому счету событие или человек не несут в себе какой-либо оценки. Все, что происходит в жизни, нейтрально для человека, и только он сам накладывает на происходящее либо отрицательную оценку, либо положительную. Более того, часто все зависит от нашего настроения в данный момент: один и тот же факт может быть оценен нами как отрицательно, так и положительно.

Поэтому не стоит поддаваться своим изменчивым настроениям! Изначально старайтесь видеть не столько отрицательные, сколько положительные стороны ситуации, выделять не только недостатки людей, но в первую очередь замечать их достоинства.

Опыт показывает, что такая позиция в жизни и работе более успешна. Если вы выделяете только негативное, ситуация покажется для вас тупиковой и вы будете думать, что все безнадежно. Если же вы увидели позитивные стороны в сложной для себя ситуации, вы легче найдете ее конструктивное решение.

Так же и с человеком. Если после возникновения конфликта с сотрудником вы зафиксировались на его недостатках, которые, конечно же, у него есть, как и у всякого человека, то вы рискуете показать свою несостоятельность в двух моментах. Во-первых, вы не увидите своих собственных просчетов, которые также присутствуют в конфликте.

В любом столкновении виноваты оба участника: один спровоцировал, а другой поддался на провокацию. Один позволил себе нервную вспышку, а другой не смог сохранить самообладание и ответил тем же. Поэтому, если уж вы ищите недостатки у своего коллеги, лучше начните с себя. Недостатки у вас тоже есть.

Во-вторых, вы потеряете, возможно, ценного сотрудника, только потому, что не смогли быть объективным в напряженной ситуации. Конфликт выльется в спор о том, кто лучше и умнее, ваш коллега отвернется от вас, а проблема не будет решена.

Если вы отнеслись к человеку доброжелательно, он, как правило, ответит тем же. Каждый человек чувствителен к положительной оценке, уважению, признанию его ценности и значительности. Особенно это присуще способным и талантливым людям. Многие из них уходят к другому руководителю, на другое место работы, даже теряя в зарплате и должностном статусе, только потому, что там признают их ценность и там они чувствуют уважение к себе.

Навыки позитивного мышления необходимо развивать, начиная этот путь с самого себя, с развития своей собственной положительной самооценки. Обычно человек, который старается самоутвердиться при помощи излишней критики своих подчиненных, тайно в душе не уважает самого

себя и всегда собой не доволен. Он переносит свое недовольство на окружающих, тем самым, освобождаясь от своего внутреннего напряжения. И наоборот, если человек положительно оценивает свои личностные и деловые качества, возникшее на работе препятствие он воспринимает спокойно, поскольку уверен в своих возможностях это препятствие преодолеть. Эта уверенность транслируется подчиненному или коллеге. Контекст возникающего здесь взаимодействия, который обычно не проговаривается, но всегда точно чувствуется людьми, примерно такой: Я уверен в себе, потому что я положительно себя оцениваю. Я уверен также в тебе, поскольку положительно я оцениваю и тебя. Мы справимся, и все будет хорошо.

Важно принимать во внимание, что решения, принятые на волевой основе и под нажимом, часто не реализуются. Другая сторона может почувствовать себя обманутой и также захочет обмануть своих партнеров. Для того чтобы такая ситуация не возникла, следует находить объективные критерии для подкрепления предлагаемых решений.

Объективные критерии основываются на справедливости, честности, законности, практичности. При этом объективные критерии должны, подходить для обеих сторон.

С целью проверки того, является ли найденный критерии объективным, ого следует подвергнуть проверке на возможность использования двумя сторонами переговорщиков.

Каждая обсуждаемая в переговорах проблема должна быть подвергнута совместному поиску объективных критериев. Объективному критерию не могут сопротивляться ни та, ни другая сторона.

В начале переговоров часто люди формулируют свои принципы и отказываются рассматривать подходы другой стороны. Метод принципиальных переговоров не работает в такой ситуации. Установка на то, что соглашение должно быть основано на объективных критериях, вовсе не означает, что надо отстаивать исключительно только те критерии, которые выдвинула только одна сторона. Один справедливый критерий не должен перечеркивать другие, не менее справедливые, предложенные противоположной стороной.

Давлению никогда не следует поддаваться. Это могут быть взятки, угрозы, шантаж, требования абсолютного доверия или просто жесткий отказ уступить партнеру в чем-либо. Во всех случаях разумный ответ может быть таким: необходимо предложить своему партнеру высказать свои соображения, ему следует предложить для обсуждения объективные критерии и заявить, что без этой основы продвинуться в переговорах невозможно. Другими словами, давлению не следует поддаваться, доверять нужно только аргументации. В этом случае необходимо проявить выдержку, найти опору в законности и сохранить открытость для аргументации, а, следовательно, появляется возможность для поиска разумных решений.

Важно иметь также в виду, что отказ уступать давлению и нажиму — это позиция, которую легко защищать публично, нежели отказ уступать давлению, вместе с нежеланием выдвинуть здравые аргументы.

Что касается существа дела, то и здесь легко оказаться в выигрышном положении. Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и в то же время придерживаться справедливости особенно тем переговорщикам, которые могут утонуть в позиционном споре.

Если же применение метода принципиальных переговоров не позволит создать условия для успешного обсуждения, переговорщики должны решить: нужно ли дальше бороться за продолжение переговоров или их следует прекратить. Перед принятием такого решения необходимо несколько раз проверить, не были ли упущены какие-либо объективные критерии, которые могли бы позволить прийти к разумному соглашению. Если такие критерии будут найдены, переговоры следует продолжать, поскольку все же лучше иметь то или иное соглашение, чем не иметь ничего.

Если противоположная сторона отказывается обсуждать проблему, необходимо продумать, какие последствия могут возникнуть, если будут приняты их несправедливые варианты решений. И только неоднократно взвесив все за и против, нужно покидать стол переговоров.

Можно ли все же научиться владеть собой? Можно ли перестроить свой стрессовый сценарий? Безусловно, да! Более того, наиболее успешными (как в профессии, так и в личной жизни) являются люди, научившиеся владеть собой, имеющие развитую психотехнику личной саморегуляции. Они знают свои сильные и слабые стороны, умеют сдерживаться, проявлять терпение, тормозить свои внутренние взрывы.

Люди с развитой личной психотехникой реализуют четыре основных действия:

 •  Действие первое: они никого не обвиняют: ни себя, ни других. Они не мучаются укорами совести и не сбрасывают свою стрессовую энергию на окружающих.

 •  Действие второе: они стремятся овладеть собой на первой стадии развития стресса, когда еще сохранен самоконтроль и стрессовая стихия не захватила полностью. Они стремятся вовремя остановить себя. Один ведущий специалист крупного коммерческого банка выразил эту мысль так: Важно не попасть в точку В!.

 •  Действие третье: они изучают самих себя. Люди с развитой саморегуляцией хорошо знают, как начинает развиваться у них стрессовое состояние. Другими словами, они вовремя осознают изменение своего внутреннего самоощущения на первой стадии развития стресса. Пусть они по-разному говорят о своих ощущениях, главное — они осознают их: Я становлюсь раздраженным, внутри меня как бы вспыхивает что-то горячее!, Я начинаю ускоряться и нестись на всех оборотах!, У меня все застывает внутри., Мне становится все безразлично.. Конечно, флегматичные люди имеют больше времени на осознание самих себя при нарастании стресса: просто у них стресс развивается медленнее и есть время в запасе. Люди с холеричным темпераментом, с налету входя в первую стрессовую стадию, имеют значительно меньше времени на ее осознание. Тем не менее, успешно овладевают стрессом, как флегматики, так и холерики.

 •  Действие четвертое и самое главное. Люди с развитой саморегуляцией интуитивно находят оптимальную стратегию в стрессе. Успешно овладевают стрессом те, кто понимает, что сбрасывать темную стрессовую энергию на других — некультурно и в определенном смысле невыгодно. Происходит потеря нужных деловых связей, разрушаются личные взаимоотношения. Они понимают также, что направлять разрушительную стрессовую энергию на самих себя, обвиняя себя в своих ошибках, — неконструктивно. Действительно, что меняется от этого? Дело все равно стоит, и проблема не решается. Эти люди стараются перевести стрессовую энергию в другие формы деятельности, то есть использовать более безопасные способы ее сбрасывания —  на других и не на себя.

Сотрудники разделяют коллективные  ценности, ориентированные на неформальный авторитет — авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным меха­низмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правиль­но проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.