УЛАЖИВАНИЕ КОНФЛИКТА ПРИ ПОМОЩИ АДМИНИСТРАТИВНЫХ СПОСОБОВ ВОЗДЕЙСТВИЯ

Кроме правил эффективного делового общения, существуют сугубо административные способы улаживания конфликтов, которые может реализовать руководитель банковского коллектива.

 • РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ. Руководитель старается, как можно более четко сформулировать условия выполнения задания, что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

 •  ВЫДАЧА ЗАДАНИЯ. Среди подчиненных есть люди различного склада характера, не одинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты. Прошу Вас. Руководитель формирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе. Я бы советовал поступить таким образом. Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например молодыми специалистами. Вам поручается выполнить. Задание формулируется с достаточной долей влияния руководителя, В такой форме следует поручать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания. Я приказываю вам…. Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины. Я категорически приказываю вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении вас будут приняты следующие меры. Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины, предусматривает жесткий регулярный контроль.

 •  СИСТЕМА НАКАЗАНИЯ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. В банковской сфере особенно эффективны распоряжения и приказы руководители о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу — благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе. Обязательно следует принимать во внимание, что и здесь должен соблюдаться баланс: следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: хвалить за успехи и умело критиковать за ошибки и промахи.

 •  ФОРМУЛА ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ОЦЕНКИ. Как следует формулировать отрицательную оценку с тем, чтобы сотрудник чувствовал не подавленность (Все равно ничего не получится), а стремление работать лучше? При высказывании отрицательной оценки ваша речь должна содержать четыре основных части. Первая часть: фиксация положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать: Я всегда вас уважал за тщательность и надежность в работе. Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: Но сегодня, прочитав ваш отчет, я вижу, что вы ошиблись…. Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. Может быть такая фраза: Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений. Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь не допускать ошибок.

 •  ИЕРАРХИЯ ПОДЧИНЕНИЯ. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях в банковской сфере может быть эффективным при использовании власти. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Способ принуждения относится к властным мерам. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения. Подчинение при внутреннем протесте. Такой работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с таким подчиненным следует строить па партнерской основе. При формулировании задания желательно выбирать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту. Подчинение без самостоятельности. (Пусть думает начальство). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбирать из них наиболее оптимальный. Осознание необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования, при стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

 •  МЯГКИЕ СПОСОБЫ РЕГУЛЯЦИИ КОНФЛИКТА: компромисс, уклонение и сглаживание. Компромисс — демократический способ улаживания конфликта, при котором руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее все стороны, участвующие в конфликтной ситуации. Способ наиболее эффективен после вспышки конфликта. Если руководитель использовал метод компромисса в самом начале развития конфликта, то конфликт будет погашен, но проблема как таковая может не быть решена. Через какое-то время может возникнуть опасность повторения конфликтной ситуации. Кроме того, в начале конфликта могут быть малоэффективны способы уклонения и сглаживания. В этом случае руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию, испытывает страх перед конфликтом и считает, что Любой конфликт — это плохо, или Надо уметь работать без конфликтов. В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: Мы все выполняем общую работу, Это не имеет большого значения, Давайте не ссорится, и думать о хорошем. Однако опыт показывает, что бесконфликтные взаимодействия невозможны, это иллюзия, не более. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Избегание конфликта или его сглаживание на какое-то время срабатывает, но затем обязательно последует мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно, и отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.