Менеджер по персоналу

1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по пер­соналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитек­тор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совмест­ной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятель­ности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

• организационная интеграция (высшее руководство и линейные руко­водители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

• высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подра­зумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между раз­личными видами работ, а также широкое использование разнообраз­ных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерыв­ным организационных изменениям, социальным и культурным ново­введениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая об­становка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а так­же самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

2. Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управле­ние человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существую­щим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического  измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной мировой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) Таким образом, работа руководите­лей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Проис­ходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управле­нии персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами на­целена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менед­жеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современ­ной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех ра­ботников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

3.  Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизи­рованными) и существующим уровнем компетентности каждого работни­ка. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Стратегические направления — компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии — управления движением и ростом че­ловеческого капитала.