Для людей   в  ситуации  совместно-взаимодействующей деятельности   характерны высокая ориентация на   коллективные   цели,   приверженность  авторитету лидера,   ориентация  на групповую нравственность (нормы и ценности), а также тради­ционные способы поведения. Для участника организации с по­добным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из груп­пы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисци­плинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных доку­ментах. Такого рода технологии характерны для сложного про­мышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятель­ности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и цен­ности, склонны самостоятельно разрабатывать способы дости­жения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготов­ки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельно­сти между различными специалистами, хорошо знающими соб­ственное дело, но мало ориентированными на понимание осо­бенности работы коллег, концентрирующимися скорее на про­блемах собственной деятельности, чем на проблемах организа­ции в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойствен­на, как отмечалось, особая ориентация — ориентация на про­фессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной про­блемы, специальности, сколько о работе в пограничных облас­тях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем.

Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллек­тивов, работающих в таком типе деятельности, основной ценно­стью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участни­ка. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятель­ности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и ито­говое решение в обязательном порядке должно оставлять воз­можность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.

Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которы­ми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов:

1) распределительную;

2) стимулирующую;

3) контрольную.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобе­левской премии Т. Шульца (Т. Schultz, 1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого ра­ботника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.

У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А. Курганский, 1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995). В ряде из них представлены и де­финиции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дят­лова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и про­изводства и тем самым влияют на рост доходов этого человека.

Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компа­нией Skandia (O.A. Козлов, 1997). При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделе­ния компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих прин­ципов: 1) интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании; 2) интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты; 3) менеджеры должны различать два вида интеллек­туального капитала — человеческий и структурный. Человече­ский ценен тем, что является источником новых идей. Но при­рост человеческого капитала (через отбор, подготовку и т.д.) бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспе­чивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отно­шением с потребителями и, конечно, руководством, отвечаю­щим за реализацию нововведений на уровне группы. На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологиче­ской части, независимой от местных условий.

Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) развили опыт AFS. В их интерпретации интеллектуальный капитал состоит из индивидуальных навыков, необходимых для удовлетворения требований клиентов (т. е. собственно «челове­ческого капитала»), организационных возможностей корпора­ции удовлетворить потребности рынка («структурного капита­на») и преимуществ торговой марки и имени компании («кли­ентского капитала»). Согласно этой модели, все три составляю­щих интеллектуального капитала организации могут быть измерены и оценены.

Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников (а развитие общества, совершенствование организационной структуры фирмы и рост благосостояния сотрудников снижает их вероятность — кон­фликты по поводу распределения заказов, талонов на товары, очереди на холодильник или квартиру, кажется, ушли в про­шлое) в организации возможны межличностные конфликты другого типа.

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х — начале 80-ч годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, под­вергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление ста­новится причиной существенного снижения экономической эф­фективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимаю­щийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом не­обходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей» жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мо­тивации могут быть гораздо больше, чем при сокращении рабо­чего времени или повышении зарплаты.

Как правило, межличностные конфликты такого типа рас­пространены среди сотрудников одного уровня, но он присутст­вует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергают­ся или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследова­ний руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.

Особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодоле­нии, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. В основе потенциального конфликта может ле­жать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового сотрудника является уро­вень его образования, который может намного превышать уро­вень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и начитаннее окружающих, что также может сделать его неже­ланным в этом трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще всего жертвами становятся:

•   студент на стройке;

•   рабочий в офисе;

•   секретарша на новом месте;

• сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;

•   сотрудник, резко пониженный в должности;

•   коллега, с которым приходится вдруг делить работу;

•  верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;  

•   иностранец (житель ближнего зарубежья);   

•   иностранец (житель дальнего зарубежья);   

•   «удачливый» провинциал.

На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как и рабочий за письменным сто­лом, рабочий же может хорошо трудиться и в офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.

В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управле­ния человеческими ресурсами. Именно органический подход обо­значил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в ок­ружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключе­вые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания органи­зационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), по­зволила взглянуть на организацию как на собрание частей, со­единенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Отождествление организации с человеческой личностью

Иллюстрацией первой  возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выде­ления направлений и содержания деятельно­сти по управлению персоналом

Отождествление организации с мозгом

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга  высокоорганизованных  живых   существ  способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотре­ны такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для об­ласти управления персоналом.

Так, «функция» традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функ­ция печени. Однако такого понимания основателя отечествен­ной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказыва­ется явно недостаточно для объяснения более сложных процес­сов, таких, как пищеварение и дыхание. Он отмечает:

Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается…

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

В результате автор формулирует важнейший постулат:

Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих дово­дить процесс до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Ключевые моменты органического подхода

Возникает вопрос о том, как же локализованы   органы,   отвечающие   за   деятельность функциональных систем. А.Р. Лурия отвечает: … высшие психические «функции» как сложные функциональ­ные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работаю­щих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга уча­стках мозга.

Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, — не так просто определить, где же находится само это место. Более того, «поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, «симптом» (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации».

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как орга­низационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на раз­ных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для кото­рых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принци­пы голографического структурирования организации:

• Храните целое организации в каждой ее части (в подразде­лении и вплоть до каждого работника).

• Создавайте множественные связи между частями организа­ции (причем избыточные).

• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

• Создавайте условия для самоорганизации каждого работни­ка и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1)  действуют на основе неполной информации;

2)  способны исследовать только ограниченный набор вари­антов каждого решения;

3)  неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском инфор­мации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фо­кусируется на следующих ключевых моментах:

1)  необходимо делать акцент на окружающей среде, в кото­рой живет организация;

2)  организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовле­творить для собственного выживания;

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффек­тивности управления персоналом.

1.   Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2.  Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организа­ции и переформулированию способов их достижения.

3.  Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и за­дачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе ра­боты. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4.  Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализа­ции этих принципов.

Кроме правил эффективного делового общения, существуют сугубо административные способы улаживания конфликтов, которые может реализовать руководитель банковского коллектива.

 • РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ. Руководитель старается, как можно более четко сформулировать условия выполнения задания, что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

 •  ВЫДАЧА ЗАДАНИЯ. Среди подчиненных есть люди различного склада характера, не одинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты. Прошу Вас. Руководитель формирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе. Я бы советовал поступить таким образом. Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например молодыми специалистами. Вам поручается выполнить. Задание формулируется с достаточной долей влияния руководителя, В такой форме следует поручать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания. Я приказываю вам…. Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины. Я категорически приказываю вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении вас будут приняты следующие меры. Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины, предусматривает жесткий регулярный контроль.

 •  СИСТЕМА НАКАЗАНИЯ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. В банковской сфере особенно эффективны распоряжения и приказы руководители о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу — благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе. Обязательно следует принимать во внимание, что и здесь должен соблюдаться баланс: следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: хвалить за успехи и умело критиковать за ошибки и промахи.

 •  ФОРМУЛА ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ОЦЕНКИ. Как следует формулировать отрицательную оценку с тем, чтобы сотрудник чувствовал не подавленность (Все равно ничего не получится), а стремление работать лучше? При высказывании отрицательной оценки ваша речь должна содержать четыре основных части. Первая часть: фиксация положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать: Я всегда вас уважал за тщательность и надежность в работе. Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: Но сегодня, прочитав ваш отчет, я вижу, что вы ошиблись…. Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. Может быть такая фраза: Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений. Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь не допускать ошибок.

 •  ИЕРАРХИЯ ПОДЧИНЕНИЯ. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях в банковской сфере может быть эффективным при использовании власти. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Способ принуждения относится к властным мерам. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения. Подчинение при внутреннем протесте. Такой работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с таким подчиненным следует строить па партнерской основе. При формулировании задания желательно выбирать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту. Подчинение без самостоятельности. (Пусть думает начальство). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбирать из них наиболее оптимальный. Осознание необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования, при стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

 •  МЯГКИЕ СПОСОБЫ РЕГУЛЯЦИИ КОНФЛИКТА: компромисс, уклонение и сглаживание. Компромисс — демократический способ улаживания конфликта, при котором руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее все стороны, участвующие в конфликтной ситуации. Способ наиболее эффективен после вспышки конфликта. Если руководитель использовал метод компромисса в самом начале развития конфликта, то конфликт будет погашен, но проблема как таковая может не быть решена. Через какое-то время может возникнуть опасность повторения конфликтной ситуации. Кроме того, в начале конфликта могут быть малоэффективны способы уклонения и сглаживания. В этом случае руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию, испытывает страх перед конфликтом и считает, что Любой конфликт — это плохо, или Надо уметь работать без конфликтов. В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: Мы все выполняем общую работу, Это не имеет большого значения, Давайте не ссорится, и думать о хорошем. Однако опыт показывает, что бесконфликтные взаимодействия невозможны, это иллюзия, не более. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Избегание конфликта или его сглаживание на какое-то время срабатывает, но затем обязательно последует мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно, и отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

Наконец, надо помнить о том, что совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки.

 Преимущества совещания:

 •  Коллективное решение учитывает различные точки зрения и позиции, имеющиеся в среде сотрудников.

•  Устраняются индивидуальные решения, и у многих появляется чувство, что принято справедливое решение.

•  Принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного вывода.

•  Коллективное решение — это решение публичное, а значит, ориентированное на принятые юридические нормы и имеющиеся инструкции.

•  Коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное.

 Недостатки совещания:

 •  При коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения сверху.

•  Если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может не быть принято.

•  На совещании появляется реальная опасность заговорить решение.

•  При коллективном решении отсутствует авторство и ослабевает ответственность за возможные последствия.

•  Коллективное решение может быть излишне компромиссным.

•  Решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования банка и редко направлено на принципиальное изменение его деятельности и развитие.

Организационные условия:

 •  Оптимальное количество участников совещания — от 7 до 15 человек. Если присутствует более 20 — 5 человек, возникает опасность массовости и стихии коллективных инстинктов (бунта, агрессии или излишней пассивности большинства участников).

•  Продолжительность совещания от 1 до 1,5 часа. Совещание, которое длится более 2-х часов, непродуктивно. У людей возникает усталость, а в обсуждении появляются повторы или потеря содержания.

1. Цель PR — согласие субъекта с его общественностью, т.е. установление равноправного двустороннего общения для выявления представлений или интересов обоих участников взаимодействия и достижение взаимопо­нимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

2. PR — деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства…) со своей общественностью.

3. PR не является:

•   пропагандой;

• деятельностью, которая создает барьеры между достоверной информацией и общественностью;

• деятельностью, направленной исключительно на увеличение реализации товаров и услуг компании, хотя PR имеет большое значение для программ реализации и маркетинга;

•    набором хитростей и трюков, хотя они иногда используются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изолированном применении совершенно бесполезны;

•    информационным воздействием (например, агрессивной рекламой), стремящимся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;

•   системой косвенной рекламы;

•    бесплатной рекламой;

•   просто работой с прессой (хотя работа с прессой является важной составляющей многих программ PR).

4. Теоретическое обоснование появления PR как деятельности, направленной на обеспечение социального согласия через выстраивание комму­никации было сформулировано в математической теории игр. В соответст­вии с положениями математической теории игр полнота информации яв­ляется достаточным условием преодолимости конфликта. A PR (с учетом определения понятия коммуникации) инструментом профилак­тики конфликтов за счет обеспечения своей общественности (и внешней и внутренней) полной информацией.

5. В ходе развития социальных конфликтов начинают формироваться две взаимодополняющие деятельности — PR и маркетинг. Но проявляются они в разных фазах конфликтов субъекта с его общественностью: маркетинг  компромиссной, a PR — в коммуникативной.

1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: це­ли, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентиру­ясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

4. Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соот­ношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной кон­фигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

5. Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятель­ности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.

6. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работни­ки, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.

7. Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

8. Представление о персонале организации нередко базируется на восприятии особенностей индивидуального и группового поведения сотрудни­ков, а также специфике поведения членов управленческой команды.

В банковской сфере встречается и противоположный аналитику психологический тип работника. Это практичные люди, строящие деловые отношения по принципу: ты мне — я тебе. Успешные политики: гибкие, изворотливые, использующие для достижения своей цели все доступные (и не всегда доступные) средства. Их можно назвать прагматиками, поскольку в работе они всегда стремятся к получению конкретных практических результатов. Не терпят высокопарных или слишком туманных разговоров, избегают длительных совещаний.

Практически никогда заранее не планируют свою деятельность и не выстраивают перспективы: начинают работать сразу же после возникновения идеи (считают, что научиться плавать можно только в воде). Планирование осуществляют в процессе практической работы, как бы частями, отрезками, при завершении промежуточных этапов.

Очень живые и подвижные. Быстро говорят, быстро двигаются, в течение одной минуты способны проговорить сотню новых мыслей, раздражаются, когда их не сразу понимают, не любят объяснять и обосновывать свою позицию. Рассуждают примерно так: Нет никакого толку обсуждать, правильно это или неправильно. Надо практически попробовать и посмотреть, что получится. Они — экспериментаторы всегда и везде, на работе и в жизни.

Прагматики — это новаторы и революционеры, как ледоколы, прорубающие в непроходимых льдах новую дорогу, или мощные тараны, пробивающие стену там, где ее никто не может пробить. Они любят все новое: новые методы работы, новые условия, новых людей. Они носятся по фирме в космическом темпе: в течение рабочего дня их можно увидеть почти одновременно в противоположных частях здания. Вокруг них — всегда люди, они всех будоражат, активизируют, стимулируют. Со всеми они обсуждают новые идеи, зажигая собеседников своим энтузиазмом. Чем выше скорость, насыщенность и напряженность деятельности, тем больше удовлетворения они получают. Прагматики вообще больше всего ценят две вещи: время и новизну.

Прагматики легко приспосабливаются к новому. Они вообще легко живут одним днем, каждый раз меняя свои способы, методы и формы работы. Они могут одновременно выполнять сразу несколько разных видов деятельности, и поэтому практически не потопляемы: если прогорит одно дело, у них есть несколько запасных вариантов.

При проигрышах и неудачах прагматики не унывают и всегда находят в себе силы начать что-что новое. Более того, именно в условиях новизны они чувствуют тонус, удовольствие, проявляют колоссальную жизненную энергию. В принципе это жизнерадостные и энергичные люди.

Прагматичные работники — лучшие борцы в обстоятельствах кризиса и неудач. Они успешно борются и со своими противниками и, как правило, выигрывают, потому что обладают огромной энергией, умоют рисковать и идут до конца, до победы.

Им неважно, где работать: они могут работать и в шикарном офисе, и в маленьком подвальчике, лишь бы быстро и с большой прибылью. Они сами могут выполнять черновую работу, водить машину, считать па листочке прибыль столбиком. Они вообще демократичны в общении и лишены демонстративных амбиций. Если вы встречаете в солидном банке просто одетого начальника крупного управления или заместителя управляющего, живого и быстрого, общающегося равно доброжелательно и далее панибратски и с уборщицами, и с главными специалистами, не имеющего специальной охраны, сотового телефона и внешнего антуража престижности и состоятельности, то перед вами именно прагматик. Он карабкается к вершине славы и высоким прибылям кое-как, зато быстрее всех и по той лестнице, по которой никто, кроме него, вскарабкаться не сможет. При этом прагматики очень обаятельны, и большая часть коллектива фирмы им искренне симпатизирует. Прагматики вообще яркие люди, любят правиться и быть в центре внимания.

Может создаться впечатление, что прагматики вообще всегда и везде успешны, однако это не совсем так. В российских банках их часто не любят за прагматичность, изменчивость и приспособляемость. Их обвиняют в неразборчивости средств и поверхностности. Про них говорят; У них — семь пятниц па педеле. С прагматиками трудно общаться: надо мгновенно думать, быстро говорить и действовать. Прагматики не придают значения деловой дипломатии, любят грубоватые шутки, не выносят обстоятельного разбора какого-либо вопроса. С первых же минут знакомства они переходят на ты, хлопают тебя по плечу и рассказывают тебе все про свою жизнь и про своего начальника. Во взаимодействии они задают такой интенсив, что от них быстро устают, они создают коммуникативную оскомину у своего собеседника.

Кроме этого, прагматики страдают в условиях постоянства и монотонности. Они не могут долго и кропотливо работать над одним и тем же вопросом. Раздражаются, если им приходится вести деловые переговоры с медлительным партнером, не выносят нейтральности или равнодушия к своим идеям. Перегорают в условиях замедления времени, когда затягивают деловые переговоры или поставленная ЦСАЪ быстро не достигается. Легко бросают начатое дело, если возникшую преграду не удалось взять приступом в сжатые сроки.

Прагматики не любят подчиняться ни общим правилам или нормам, ни вообще какому-либо лидеру или начальнику. Они предельно самостоятельны, При высокоскоростном мышлении они быстрее других предвидят возможные результаты работы, но не могут заставить себя объяснять другим то, что они интуитивно предчувствуют. В спорах не умеют молчать, обычно проявляют несдержанность, резкость, могут ставить ультиматумы. Если зажигаются какой-то идеей, их трудно остановить (да они и сами-то не умеют себя остановить).

Автором замечено, что в банках у высшего руководства часто возникают конфликты именно с прагматиками. Они неудобны в общении и взаимодействии: суетливы, слишком много говорят на совещаниях, всегда имеют свое мнение, чего-то хотят, не послушны, стремятся к неформальному лидерству.

На первых этапах становления банка прагматиков еще терпят по причине того, что они захватывают новое пространство для деятельности фирмы, в сжатые сроки проделывают большой объем работы, берутся за самые рискованные проекты и часто добиваются победы. Но затем, когда организация вступает в период стабильного функционирования и необходимо не столько начинать что-то новое, сколько без риска и эффективно выполнять привычную работу, от прагматиков стараются избавиться.

Обычно претензии к прагматикам со стороны высшего руководства высказываются такие: поверхностность в работе, слишком много мелких ошибок, не прорабатываются детали; проявляет самоуверенность и неуважительность; импульсивный, неугомонный, слишком активный; со многими конфликтует, не слушается, непредсказуемый, ненадежный, непринципиальный и непостоянный.

Автором замечена еще одна особенность. В самом начале становления свободного рынка в России при создании многих сотен крупных и мелких банков более успешными были прагматики. Руководители многих банковских организаций и финансовых учреждений были именно люди сверхактивные, прагматично настроенные. В последние годы положение меняется. На передний план выходят аналитики, что в определенной степени свидетельствует о стабилизации банковской сферы в России.

Автор был свидетелем того, как мудрые управляющие строили свои фирмы как бы из двух частей: развивающейся и функционирующей. В каждой части — свой лидер (заместитель управляющего). Развивающуюся часть фирмы возглавляет прагматик, а функционирующую — аналитик. Первый создает новый плацдарм (разрабатывает новые услуги, рождает новые идеи), а второй тщательно прорабатывает завоеванное пространство. Важно не допускать противостояния этих лидеров, которые одинаково полезны и необходимы для любой организации, в том числе и для банка. Обычно они плохо психологически совместимы: один слишком быстрый, способный к риску и далее авантюрам, другой — медленный, основательный, ориентированный на стабильность. Один эмоциональный, общительный, сверхактивный, несдержанный, нетерпеливый, другой — интеллектуальный, общается очень осторожно, сдержанно, дипломатично. Наконец, один всегда первый и на него сваливаются либо слава, либо удары, как это обычно бывает у первопроходцев, другой — всегда второй, но неуязвим и сверхнадежен, никогда не проигрывает, всегда в фаворе у начальства и имеет возможность критиковать первого и присваивать его славу, поскольку доводит идеи первого до реализации.

Поэтому у мудрых управляющих поле деятельности подвластных им банков должно быть поделено на две половины, на которых такие лидеры, как аналитик и прагматик, — полноправные и самостоятельные руководители, уважающие друг друга, по возможности не переходящие друг другу пути и придерживающиеся принципов невмешательства.

Прагматики эффективны:

 Ф   в условиях развития, когда нужно начать новую работу, без руководств и инструкций, на основе интуиции;

 -•    в условиях риска и борьбы, прорывов и противоборства;

Ф   при жестких ограничениях во времени, когда за короткий промежуток времени необходимо сделать большой объем работы или быстро принять решение при отсутствии достаточной информации;

 “•    при необходимости быстро организуемых широких коммуникативных контактов с большим количеством деловых партнеров;

 •     если банковская деятельность развивается по пути, на котором могут быть серьезные ошибки, первым такой провал интуитивно почувствует именно прагматик.

Прагматики неэффективны:

 ^     в условиях монотонии и требованиях постоянства и регулярности в работе;

 <г   в условиях затягивания времени, когда возникает отсрочка в достижении цели или принятии решения;

 <t    при общении с флегматичным партнером, который медленно включается, медленно принимает решения или настроен нейтрально (мне все равно);

 •     в условиях жесткого авторитарного управления, при давлении и сверхконтроле;

 О-   при отсутствии эмоциональной поддержки со стороны коллектива.

В целом развитие банковской сферы в России происходит на неблагоприятном фоне общественного сознания. Тотальное напряжение и депрессия, имеющиеся сейчас в обществе, переносятся и в банковскую сферу. Российский менталитет характеризуется отрицательным отношением к богатству и накопительству: бедный ненавидит богатого и одновременно ему завидует; богатый часто не умеет разумно распорядиться своими средствами и испытывает не всегда осознаваемое чувство вины. Бытует народное поверье, что для русского человека деньги — страшное зло; говорят, что с появлением больших денег в жизни нового русского приходит и большое несчастье (все зло — от денег). И сейчас еще люди наивно рассуждают примерно так: Бедный — это добрый и высоконравственный, богатый — злой и безнравственный.

Работа в банковской сфере характеризуется высокой стрессогенностыо. Среди банковских служащих наблюдаются случаи переутомления, снижения работоспособности по причине усталости и перегрузок. Особые требования к

слаженности в работе подразделений банков, частые изменения инструкций, размытость юридических норм — все эти факторы создают напряженность в деятельности любого российского банка.

Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников не компенсирует негативного влияния хронического стресса па их жизнь и работу. Подавляющее большинство из них жалуется на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца. Нередки случаи проявления немотивированной раздражительности: люди становятся агрессивными по отношению друг к другу, срываются на крик или мрачно молчат. Ухудшаются взаимоотношения не только на работе, но и в семьях.

Итак, работа банковских служащих, с одной стороны, дает им определенный статус, уверенность в себе и материальное благополучие, а с другой — изматывает, истощает, заставляет жить PI работать в условиях разрушающего стресса, что негативно сказывается на здоровье, эффективности работы и семейных отношениях. Многие пытаются бороться со стрессом. Как же происходит эта борьба?

К сожалению, несмотря на престижный европейский антураж банковской сферы, ведущими остаются сугубо российские способы снятия напряжения. Мужчины прибегают к привычным средствам — развлечениям и алкоголю. Женщины для достижения внутреннего комфорта посещают магазины, салоны, занимаются домашними делами. Но в целом проблема повышенной психологической напряженности в банковской сфере не решается.

Развитие психологического оснащения банковской сферы зависит еще от не всегда успешно складывающихся взаимоотношений руководителей банков и самих практических психологов. Необходимо, чтобы руководители банков проявили дальновидность и признали высокую значимость психологического фактора в работе банка. В свою очередь, также важно, чтобы психологи тоже научились оказывать действенную практическую помощь и строить эффективные деловые взаимоотношения с банковскими работниками.

1. Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия струк­турных подразделений, профессиональные и личностные различия сотруд­ников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).

2. Важный конфликтогенный фактор — необъективность руководства организации.

3. Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся в организации равновесие. Но чаше одной из основных причин конфликта в ста­бильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельно­сти сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу).

4. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует рас­пространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснован­ной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление называется инновационной недееспособностью (инерцией) общества (ор­ганизации).

5. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критери­ям), которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу — минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно вы­делить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация свя­зана с различными подходами и правилами работы, которых придержива­ются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характери­зуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

6. Причиной организационной неэффективности в принципе и существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг — ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства.