Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расхо­диться с реальными целями и содержанием деятельности и харак­тером взаимоотношений людей, которые в организации склады­ваются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной ор­ганизационной культуре и теневой или реальной организацион­ной культуре, которая в данной организации реализуется. Именно последняя и определяет доминирующие в организации мо­рально-психологические стереотипы поведения и отношений.

Моральный климат в общественных организациях, относя­щихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относя­щихся к бюрократической организационной культуре, — офи­циально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой ус­тойчивой мотивации работников — членов организации, в том числе и моральной мотивации.

Для предпринимательской организационной культуры этиче­ская доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, ко­торый преследует извлечение максимальной прибыли для каж­дого члена организации. Этические принципы органической ор­ганизационной культуры, построенной на основах коллективиз­ма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бю­рократическая организационная культура по своей природе двой­ственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а «мораль  верхов» и «мораль низов», как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответст­венности вверх, т.е. безответственное поведение членов организа­ции и максимальное сосредоточение властных функций и ответ­ственности у тех людей, которые находятся на верху этой «пира­миды власти». Поэтому принцип «верхов» — «делай все, что хочешь», а «низов» — «делай то, что велит начальник».

Для бюрократической культуры именно это состояние раз­двоенного, отчужденного, «несчастного сознания» является наиболее характерным.

Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть опи­саны тремя моделями:

1)  подчиненный рассматривает себя как жертву обстоя­тельств в той среде или в тех условиях, которые создает и пол­ностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

2)  подчиненный — это «пустой сосуд», действующий в соответ­ствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;

3)  подчиненный — смекалистый исполнитель, который мо­жет не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в «застойные» времена, «начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают».

Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллек­тива и участия в зависимости от компетентности и осведомлен­ности всех членов организации в общих для них делах. Возрас­тает роль моральной регуляции, и ключевым принципом стано­вится принцип справедливости.

Опросник предназначен для определения присущего вам способа мышления. Он состоит из 18 разделов, обозначенных буквами по алфавиту от А до Т. В каждом разделе имеется пять утверждений, характеризующих тот или иной способ мышления. При работе с тестом постарайтесь, как можно точнее оценить особенности своего мышления. Отвечайте о том, как вы сами мыслите на работе и в жизни, а не о том, как следовало бы мыслить.

Напротив каждого из пяти утверждений необходимо поставить балл от 1 (менее всего подходит для меня) до 5 (более всего подходит для меня). Каждый балл должен быть использован вами в одном разделе только один раз. Даже если вы могли бы дважды и более применить данный балл, постарайтесь все же определиться и использовать данный балл именно один раз. Следовательно, каждое из пяти утверждений в разделе должно получить Вашу оценку: 1, 2, 3, 4 или 5.

Поставьте свои баллы на протоколе, который представлен после опросника.

 А. КОГДА МЕЖДУ ЛЮДЬМИ ВОЗНИКАЕТ КОНФЛИКТ, Я ЗАНИМАЮ СТОРОНУ ТЕХ, КОТОРЫЕ:

•  фиксируют возникновение конфликта и открыто его выражают;

•  лучше всех выражают ценности и идеалы;

•  отражают мои собственные взгляды и личный опыт;

•  анализируют ситуацию логично и последовательно;

•  излагают аргументы наиболее кратко и убедительно.

 Б. КОГДА Я НАЧИНАЮ РАБОТАТЬ В СОСТАВЕ ГРУППЫ, САМОЕ ВАЖНОЕ ДЛЯ МЕНЯ:

•  понять цели и значение своей работы;

•  понять цели членов рабочей группы;

•  определить, как мы собираемся работать;

•  оценить прибыль, которую принесет наша работа;

•  чтобы работа была хорошо организована и быстрее сдвинулась с места.

 В. Я УСВАИВАЮ НОВЫЕ ЗНАНИЯ ЛУЧШЕ ВСЕГО, КОГДА Я МОГУ:

•  связать их с текущей или будущей деятельностью;

•  применить их к конкретным ситуациям;

•  сосредоточиться и тщательно их проанализировать;

•  понять, насколько они согласуются с привычными для меня знаниями;

•  противопоставить их другим знаниям.

Г. ГРАФИКИ, СХЕМЫ, ТАБЛИЦЫ В ДОКУМЕНТАХ ИЛИ СТАТЬЯХ ДЛЯ МЕНЯ ОБЫЧНО:

•  полезнее текста, поскольку они точны;

•  полезны, потому что ясно показывают важные факты;

•  полезны, если они подкрепляются и поясняются текстом;

•  полезны, если они поднимают важные вопросы по тексту;

•  не более полезны, чем другие материалы.

 Д. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРЕДЛОЖИЛИ ИЗУЧИТЬ КАКОЕ-ТО СОБЫТИЕ, Я НАЧАЛ БЫ С:

•  определения его места в широком контексте условий;

•  определения того, смогу ли я работать один или мне понадобится группа;

•  построения прогноза о результатах изучения;

•  принятия решения о том, следует ли вообще изучать данное событие;

•  формулирования проблемы как можно точнее.

 Е. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРИШЛОСЬ СОБИРАТЬ ИНФОРМАЦИЮ О КАКОЙ-ЛИБО ОРГАНИЗАЦИИ, Я ПРЕДПОЧЕЛ БЫ:

•  встретиться с каждым членом этой организации индивидуально и задать конкретные вопросы;

•  провести общее собрание и попросить членов организации высказать свое мнение по определенным вопросам;

•  опросить их небольшими группами, задавая общие вопросы;

•  встретиться с лидерами группировок и выяснить их взгляды;

•  попросить членов организации предоставить мне письменные отчеты.

 Ж. Я СЧИТАЮ ПРАВИЛЬНЫМ ТО, ЧТО:

•  выдержало сопротивление критике;

•  согласуется с другими идеями, которым я верю;

•  было проверено практикой;

•  можно логически обосновать;

•  могу проверить при личном наблюдении.

 3. ПРИ ЧТЕНИИ ЖУРНАЛА В СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ, Я ВЫБИРАЮ СТАТЬЮ:

•  в которой написано о том, как кому-то удалось разрешить проблемы (личную или социальную);

•  которая посвящена дискуссионному политическому или социальному вопросу;

•  в которой описано научное исследование;

•  в которой написано об интересном человеке или событии;

•  в которой сообщается о чьем-то реальном жизненном опыте.

 И. КОГДА Я ЧИТАЮ ОТЧЕТ О РАБОТЕ, Я ОБРАЩАЮ ВНИМАНИЕ:

•  насколько выводы согласуются с моим профессиональным опытом;

•  можно ли выполнить данные рекомендации;

•  на обоснованность результатов фактическими данными;

•  правильно ли исполнитель понял цели и задачи работы;

•  на объяснение полученных результатов.

 К. КОГДА ПЕРЕДО МНОЙ ПОСТАВЛЕНА ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЗАДАЧА, МНЕ НУЖНО:

•  найти наилучший метод для ее решения;

•  понять, кому и когда нужно, чтобы эта задача была решена;

•  почему эту задачу нужно решать;

•  какое влияние решение этой задачи может иметь на другие функции, которые я выполняю на работе;

•  какова немедленная польза от решения данной задачи.

 Л. ПЕРЕД ТЕМ, КАК СДЕЛАТЬ ЧТО-ТО НОВОЕ:

•  я должен понять, как это новое связано с другим, что мне хорошо известно;

•  сразу же принимаюсь за дело;

•  я должен выслушивать разные советы по поводу того, как это нужно сделать:

•  нахожу того, кто мне показывает, как это нужно сделать;

•  тщательно продумываю, как это сделать наилучшим образом.

 М. ЕСЛИ БЫ Я МОГ ВЫБРАТЬ ФОРМУ СДАЧИ ЭКЗАМЕНА В ИНСТИТУТЕ:

•  я бы предпочел отвечать по вопросам;

•  я бы выбрал форму дискуссии со студентами, которые тоже сдают экзамен;

•  я бы выбрал форму устного сообщения того, что я знаю;

•  я бы рассказал, как я применил на практике то, что узнал в институте;

•  я бы выбрал письменный отчет об истории, теории и методе.

 Н. Я БОЛЬШЕ ВСЕГО УВАЖАЮ:

•  философов и ученых;

•  писателей и учителей;

•  лидеров деловых и политических кругов;

•  экономистов и инженеров;

•  журналистов и фермеров.

 О. ТЕОРИЯ ПОЛЕЗНА, ЕСЛИ ОНА:

•  согласуется с другими теориями, которые я знаю;

•  дает мне новое объяснение событий;

•  систематизирует множество фактов;

•  проясняет мой личный опыт наблюдений;

•  имеет конкретное практическое применение.

П. СТАТЬЯ ПО СПОРНОМУ ВОПРОСУ ИНТЕРЕСНА, ЕСЛИ В НЕЙ:

•  я вижу преимущества для себя;

•  точно излагаются факты;

•  логично построено содержание статьи;

•  определяются ценности автора статьи;

•  выявлено существо конфликта или противоречия.

 Р. Я БУДУ ЧИТАТЬ КНИГУ НЕ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ, ЕСЛИ:

•  она поможет мне расширить мои профессиональные знания;

•  если мне посоветовал ее прочесть уважаемый мною человек;

•  она позволяет мне повысить общую эрудицию:

•  для разнообразия;

•  она поможет мне больше узнать об интересующем меня предмете,

 С. Я БУДУ ТАК РЕШАТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ ПРОБЛЕМУ:

•  попытаюсь найти ее связи с более широкой проблемой;

•  искать способы быстрого решения проблемы;

•  обдумаю все альтернативные способы ее решения;

•  буду искать способы, которыми другие уже решили эту проблему;

•  попробую найти лучший способ ее решения.

 Т. В РАБОТЕ Я ПРОЯВЛЯЮ СКЛОННОСТЬ:

•  искать существующие методы работы;

•  находить, как можно вместе применить разнообразные методы;

•  разрабатывать новые методы работы;

•  находить, как более эффективно могут работать имеющиеся методы;

•  понять, почему нужно применять существующие методы работы.

 

Протокол опросника

 Поставьте баллы в соответствующих квадратиках, данных слева, и посчитайте суммы по горизонталям. Поставьте данные суммы в квадратиках, представленных справа. Затем посчитайте суммы по вертикалям в правой части протокола. В результате у вас должны получиться пять сумм, которые следует записать в нижней части протокола: К, И, П, А, Р.

Первая сумма (К) — это оценка вашей критической ориентации. Вторая сумма (И) показывает удельный вес в вашей деятельности и мышлении идеалистических устремлений. Третья сумма (П) — прагматическая ориентация. Четвертая (А) — оценка развития у вас аналитических способностей и пятая (Р) — оценка вашего реализма.

Проверьте: ваши пять сумм должны составить в целом 270 баллов. Если полученная вами цифра отличается от данного числа, пересчитайте свои результаты.

 Интерпретация

Оценка 72 балла и более — это фиксация данного стиля в вашей деятельности (вы всегда и везде делаете только так).

Оценка 66-71 балл — выраженное предпочтение данного стиля другим способам мышления и деятельности.

Оценка 60-65 балл — умеренное предпочтение (вы часто используете данный стиль, но есть случаи, когда вы действуете совершенно по-другому).

Оценка 49-59 баллов — это зона неопределенности. Если вы получили по какому-либо стилю мышления такую оценку, это свидетельствует о том, что вы можете применять данный стиль, но также легко можете отказаться от

него: все зависит от конкретной ситуации и партнера, с которым вы общаетесь. Такая оценка также может быть получена вами, если вы неохотно отвечали или никогда не задумывались над вопросами, поставленными в тесте, и поэтому отвечали наобум.

Оценка 43-48 баллов — вы несколько пренебрегаете данным стилем, вам он кажется не всегда эффективным.

Оценка 37-42 балла — вы стараетесь не применять в своей работе данный стиль.

Если вы получили 36 баллов и меньше, это свидетельствует о том, что данный стиль не характерен для вас.

При этом вы можете получить один – три максимальных балла соответственно по одному – трем стилям мышления. Это значит, что вы имеете комбинированный стиль, состоящий из выявленных характеристик. Например, если вы получили 69 баллов по аналитическому стилю и 68 баллов — по реалистическому, вы — аналитик-реалист. Если же вы получили один максимальный балл, а другие оценки находятся у вас в пределах 36 и менее баллов, вы можете оценивать себя как тот чистый психологический тип, который встречается очень редко. И напротив, если вы по всем пяти характеристикам получили 36 и менее баллов, вы имеете плоский профиль, то есть отчетливо не проявляете в своем мышлении и поведении тот или иной стиль.

Итак, до сего момента речь шла о достоинствах и недостатках тех или иных психологических типов. Но существует такой тип работника, в котором представлены, как это может показаться на первый взгляд, больше недостатков, нежели достоинств. Таких людей либо ненавидят, либо поклоняются им. Эти работники часто кочуют из одного банка в другой, не задерживаясь долго на одном месте работы. В их трудовой книжке множество записей, причем

они могут резко повысить свои должностной статус, а затем резко снизить его.

Довольно часто они становятся инициаторами конфликтов в коллективе. Могут разогреть конфликт и уйти в сторону. Не любят спокойствия, стабильности, активно ищут новизны и перемен. Обычно протестуют против любой власти и организуют оппозицию любому руководителю. Подчинение и ограничение их активности и свободы для них — хуже смерти. Это — критики.

Критически мыслящие работники обычно имеют оригинальное, творческое мышление, позволяющее им сразу видеть недостатки и фиксировать ошибки. Они умеют быть как бы внутри профессиональных знаний и критически оценивать их из внешней позиции. Они никогда не делают культа из своей профессии, должности или профессии и должности своего партнера, поскольку всегда видят недостатки. Они сразу формулируют проблемы: Расскажи мне, как ты работаешь, и я сразу скажу, какие у тебя есть проблемы, и с какими трудностями ты сталкиваешься или столкнешься в скором будущем.

Любят парадоксы и логические противоречия. Затевают конфликты и ожесточенные споры в коллективе не потому, что агрессивны, а потому, что для них важно обнаружить перед всеми имеющиеся несоответствия или разрывы в работе. Считают, что конфликты — это источник развития, движения вперед и их сразу надо вскрывать, пока опухоль не разрослась и не поглотила весь банк. Всегда замечают логические ошибки, и на совещаниях именно они больше всего задают ошеломляющих вопросов к докладчикам, причем вопросов весьма острых и обнажающих имеющиеся недоработки.

С сотрудниками общаются тоже в своей парадоксальной манере: любят подкалывания, шутки-прибаутки, неожиданные анекдоты и критические сравнения. Кажется, что они никого не признают, не уважают и никому не подчиняются.

Во внешнем поведении часто ведут себя вызывающе, проявляют скепсис и непринятие высказываемой точки зрения. Характеризуются тем, что слишком увлекаются критикой и не предлагают конструктивных решений, как же реально улучшить ситуацию, которая после их критического анализа оказалась такой плохой. Они могут нарисовать безрадостную перспективу банка, говорить о его развале и совсем не задуматься над тем, что же действительно следует делать для совершенствования деятельности банка.

В коллективах критики часто пребывают в гордом одиночестве. Правда, молодежь обычно восхищается их смелостью и логикой, становится их последователем и попадает под их влияние. Критики вроде бы не стараются влиять на других, но производят впечатление своей личностью, свежим и оригинальным мышлением, остроумием.

Критики любят говорить сложно, витиевато, с применением сложных терминов. Используют в своей речи такие обороты: Вероятно… В связи с тем, что.., С одной стороны… — с другой стороны., В сущности…, Главным образом…

Любят строить мысленные эксперименты, предполагать и анализировать, фантазировать и теоретизировать: А что будет, если.., А если выкинуть компьютеры и вернуться к старой системе учета?, А если ликвидировать старый отдел?, А если всех уволить и набрать новых сотрудников ?.

Несмотря на то, что критики неудобны для высших руководителей и всего коллектива, даже более неудобны, чем прагматики, наличие их в коллективах банков обязательно и очень полезно. Именно критически настроенные сотрудники показывают имеющиеся ошибки и создают возможности для улучшения деятельности банка путем устранения этих ошибок. Именно критики способы точно предсказать возможный в будущем кризис в работе банка. Опять же именно критики будут работать над новой идеей, чтобы вывести банк на новый уровень развития и занять передовые позиции в банковской сфере.

В каждом коллективе необходимо иметь одного – двух критиков, не давить на них, создавать условия для работы и всегда внимательно прислушиваться к их мнению.

Критики эффективны:

 •   в процессе построения прогноза возможного кризиса банка и разработки мероприятий, профилактически устраняющих данный кризис;

 •   в организации рывка вверх и вперед — перехода банка на принципиально новый опыт развития;

 •   в интеллектуальном воспитании молодых кадров;

 •   в своевременной фиксации имеющихся ошибок;

 •   в создании условий ограничения и корректирования активности неразумного авторитарного лидера-диктатора, которому все могут вынужденно подчиниться и перед которым все могут опустить голову, кроме критика с его бесшабашной смелостью и глубокой потребностью в свободе.

 Критики неэффективны:

 •   если коллектив лихорадит от бесконечных конфликтов и в нем — хроническая повышенная текучесть кадрового состава;

 •   если необходимо наладить стабильные и надежные деловые отношения, ориентируясь на принятые юридические или социально-этические нормы (критик в принципе не признает норм, шаблонов и стереотипов в своей работе);

 •   если необходимо стабилизировать разрушающуюся организацию, наладить процесс ее эффективного функционирования;

 •   если необходимо проявить осторожность, терпение и чувство опасности и большого риска.

В прошлом месяце открылся новый магазин, соответственно, наш торговый представитель договорился о продаже нашей продукции в этот магазин. При заключении договора были оговорены условия оплаты (по факту), но так как магазин только открылся, то разрешили оплачивать от поставки до поставки. Но б новом магазине половина продукции не продалась, и клиент не пожелал оплачивать поставленную продукцию, хотя сразу был предупрежден о том, что возвратов и обменов не будет. Как поступить в данной ситуации?

Прежде всего, зададим себе вопрос: «Что побуждает заказчика вести себя подобным образом?» Ответ, скорее всего, однозначен: «Нет в достаточном количестве оборотных средств». Понять заказчиков можно, ведь преимущественно все они работают на оборотных деньгах поставщиков, так как своих не хватает, а тем более для нового магазина.

Все имеющиеся средства ушли на строительство магазина, его ремонт, закупку оборудования, разрешительные документы и т. д. ‘Гак поступают не только мелкие магазины, но и крупные гиганты, которые требуют от поставщиков на этапе открытия магазина большей отсрочки платежа или товарного кредита.

Можно понять и поставщика, который хочет приучить заказчика к своевременному расчету. Как же быть? Бить морду я не призываю, ведь в будущем вы снова захотите работать с этим заказчиком. Но и не призываю быть мягким: «Я вас понимаю и готов потерпеть до тех пор, пока у вас появятся деньги». Для того чтобы найти оптимальный выход из этой ситуации, необходимо понять, где вы допустили ошибку. Ошибку я вижу в том, что торговый представитель «перегрузил» заказчика.

Заказчик своевременно возвращает деньги в следующих случаях:

1. Если есть договоренность о схеме работы, а не об отсрочке платежа. В данном случае торговый представитель это сделал.

2. Если сделан правильный заказ. Остатки на момент визита должны составлять не более 20%, а при открытии нового магазина —10%. Ведь как мы уже знаем, преимущественно все заказчики работают на оборотных средствах поставщика. А 20% — это минимальная наценка магазина (10% — наценка при открытии нового магазина).

3. Если торговый представитель настойчиво требует деньги. Из ваших слов я понял, что ваши торговые представители так и поступают.

4. Если вы являетесь приоритетным поставщиком. Скорее всего, вы тоже приоритетный поставщик, так как указываете, что работаете по предоплате.

В вашем случае торговый представитель перегрузил заказчика (остатки 50%). В данной ситуации заказчик отказывает вам в возврате денег, ведь вашего товара еще хватит до следующего визита. В этот момент заказчик преимущественно возвращает товар тому, чьи остатки минимальны или товар уже продался. Кроме этого поставщики, которые не перегрузили заказчика, завоевывают большее доверие (срабатывает психологический фактор — товар продается).

Если вы в этот момент будете настойчиво требовать деньги, то со стороны это будет выглядеть как вымогательство: «Давай деньги! Не важно, что мой товар не продался. Мне нужны деньги». Если заказчик и отдаст вам деньги, то в будущем, скорее всего, поступит с вами так же жестко — откажет вам в дальнейшем сотрудничестве.

Я рекомендую вашему торговому представителю признать свою ошибку — перегрузил заказчика и договорился о новом сроке возвращения задолженности. В момент, когда торговый представитель будет делать новый заказ, пусть обязательно договорится о новой схеме работы.

Будучи торговым представителем компании «Кока-Кола», я всегда говорил заказчику: «Для меня не важно вам продать, для меня важно, чтобы мой товар продавался у вас».

Задача   службы   персонала,   осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъ­ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформули­ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно —  вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

•  достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

•   с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

•  комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свой­ством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани­зовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения.

1.  Предварительная отборочная беседа. Беседа может прово­диться различными способами. Для некоторых видов деятельно­сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2.  Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно пре­одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ­альный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно­ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3.  Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

•  по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к осо­бенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

•  слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и дру­гие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, кото­рые в данный момент заслуживают большего внимания;

•  не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

4.  Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессио­нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5.  Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыду­щих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой рабо­тает кандидат. Это может способствовать распространению ин­формации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слиш­ком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок уволь­нения превышает один год, а также к коллегам из других орга­низаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы по­мимо предусмотренных законодательством. Таким законода­тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле­вые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конфе­ренцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень докумен­тов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальней­шем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действую­щих правил внутреннего трудового распорядка, затребует адми­нистрация, предприятиям можно порекомендовать получать ха­рактеристики с прежнего места работы и образовательного уч­реждения. Они будут способствовать повышению ответствен­ного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые по существу являются теми же характери­стиками. В этом документе организация не имеет право указы­вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомен­дациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кад­ровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместо личного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующую человека.

6.  Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если рабо­та предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7.  Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему ре­шение. Принятие и исполнение решения.

Раньше отмечалось, что конфликтный человек склонен винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не самого себя, а других людей. Он часто видит конфликт там, где его нет, а при провоцировании конфликта посредством собственных действий переносит свои недостатки на окружающих. Действительно, легче обвинить другого во всех грехах, нежели самому заняться собственным перевоспитанием, развитием у себя самоконтроля и сдержанности.

Первое, что необходимо посоветовать такому человеку — это обратить всю энергию его критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать вопросы: Что я сам сделал, чтобы данный конфликт возник?, Какие черты моего характера вызывают недовольства окружающих людей везде, где бы я ни работал и где бы я ни появился?.

Начало позитивного самоизменения состоит в способности человека к рефлексии — самопознанию, самоанализу и умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также встать на позицию партнера по общению и понять, как другой реагирует на слова и действия конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие последствия могут иметь жесткие и обидные слова, которые конфликтующий в запале гнева и с искаженным лицом выкрикивает или про-

износит угрожающим шепотом?

Люди ведут себя в конфликтных ситуациях по разному. Одни действуют жестоко и напролом, другие стараются сдержаться и больше молчат, третьи стремятся избежать конфликта всеми возможными способами, а четвертые испытывают сильный страх перед любым противоречием или напряжением, возникающим в общении.

Чтобы определить, как вы действуете в ситуации конфликта, отвечайте на вопросы, предложенные в тесте К. Томаса. К. Томас предполагает, что в конфликтной ситуации человек выбирает пять основных стратегий: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. Какая стратегия поведения характерна для вас?

ТЕСТ К. ТОМАСА

Вам даны 30 пар утверждений, характеризующих поведение человека. Выберите из каждой пары одно утверждение, которое вам больше подходит, и отметьте его,, Например, из первой пары Вы выбрали утверждение а, из второй пары — б, следовательно, напротив соответствующих разделов вы запишете: 1а, 26.

Обратите внимание, что утверждения повторяются, но каждый раз в новом сочетании, Иногда трудно сделать выбор, но это необходимо. Долго не думайте, старайтесь отвечать быстро.

 1.   а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

      б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся с деловым партнером, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2.    а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

       б) Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и своих собственных.

3.    а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

       б) Стремлюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

4.    а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

       б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5.    а) Улаживая спорную ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.

       б) Стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6.    а) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

       б) Я стараюсь добиться своего.

7.   а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

       б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы в главном добиться своего.

8.   а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

      б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят затронутые интересы и спорные вопросы.

9.   а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

       б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.  а) Я твердо стремлюсь достичь своего.

       б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.  а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

       б) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12.  а) Часто я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

       б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне на встречу.

13.  а) Я предлагаю среднюю позицию.

       б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14.  а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю его о его взглядах.

        б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15.  а) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

        б) Я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы избежать неприятности.

16.   а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

        б) Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

17.   а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего,

        б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.   а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

        б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19.   а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

        б) Я стремлюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20.   а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

        б) Я стараюсь найти наилучшее сочетаний выгод и потерь для нас обоих.

21.   а) Проводя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого.

        б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.   а) Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между позициями моей и партнера,

        б) Я отстаиваю свои интересы.

23.  а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание себя и своего партнера.

       б) иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.  а) Если позиция другого кажется ему самому очень важной, я стараюсь пойти навстречу его желаниям.

       б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25.  а) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

       б) Проводя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого.

26.  а) Я предлагаю среднюю позицию.

       б) Я обычно озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

27.  а) Часто я избегаю позиции, которая может вызвать споры.

       б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.  а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

       б) Улаживаю ситуацию, я часто стремлюсь найти поддержку у другого.

29.  а) Я предлагаю среднюю позицию.

      б) Не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30.  а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

       б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Ключ к тесту К. Томаса

Расположите свои ответы согласно таблице и подсчитайте количество баллов по каждой тактике. Возьмите отдельный листок бумаги и начертите график, расположив полученные вами баллы в такой последовательности, как это сделано на рисунках.

  

№ вопроса	противоборство	сотрудничество		компромисс		избегание		уступка
1						а		б
2		б		а
3	а							б
4				а				б
5		а				б
6	б					а
7				б		а
8	а	б
9	б					а
10	а			б
11		а						б
12				б		а
13	б			а
14	б	а
15						б		а
16	б							а
17	а					б
18				б				а
19		а				б
20		а		б
21		б				а
22	б			а
23		а				б
24				б				а
25	а							б
26		б				а		а
27								б
28	а	б
29				а		б
30			б						а

 Интерпретация

Если у вас получился профиль, подобный тому, что указан на рисунке 1, вы предпочитаете силовые стратегии: нажать, подавить, заставить вашего подчиненного или партнера уступить вашим требованиям.

Если же у вас получился профиль, похожий на профиль, показанный на рисунке 2, вы — человек мягкий и податливый. Больше всего на свете вы боитесь конфликтов и стараетесь любым способом их избежать, даже ценой уступок. Для вас важнее сохранить человеческие отношения с коллегой, нежели любыми средствами добиться решения в свою пользу.

Если же у вас профиль, данный на рисунке 3, вы по своему характеру — партнер. Всегда и везде вы стараетесь найти общие точки соприкосновения и организовать равноправное сотрудничество. Следует иметь в виду, что эффективный работник — это тот, кто одинаково успешно владеет всеми пятью тактиками, выбирая тот стиль поведения, который работает на данного партнера и в данной ситуации. Следовательно, эффективный руководитель имеет профиль, данный на рисунке 4, на котором он относительно каждой тактики поведения в конфликте набирает количество баллов от 5 до 7.

Цели и этапы адаптации

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения со­трудника в организацию это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика пока­зывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребыва­ния в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная мас­са которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества про­блем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий по­тенциал уже работающих сотрудников и усилить их включен­ность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его спло­ченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1.  Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персо­нал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не зна­комую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как зна­комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона­лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила­ми поведения и т. д.

2.  Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внима­ние, например, в компаниях США, уделяется адаптации нович­ка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

 

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
1. Составление программы ориен­тации	+	Ассистирует
2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		+
3. Объяснение задач и требований к работе	+
4. Введение работника в рабочую группу	+
5. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	+

 

Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации за­трагиваются следующие вопросы:

1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, про­блемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребите­ли, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работни­кам в случае привлечения их к судебной ответственности; пра­вила пользования телефоном внутри предприятия; правила ис­пользования различных режимов рабочего времени; правила ох­раны коммерческой тайны и технической документации.

3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжиро­вание работников; оплата выходных, сверхурочных.

4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожно­сти; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Затем может быть проведена специальная программа, осуще­ствляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделе­ния, в которое пришел новичок, так и собеседований с руково­дителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специ­альной программе затрагиваются следующие вопросы.

1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с други­ми подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описа­ние текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в под­разделении и на предприятии в целом; нормативы качества вы­полнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (напри­мер, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; ин­формирование о несчастных случаях и опасности; гигиениче­ские стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному под­разделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (пере­куры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабо­чее время; использование оборудования; контроль и оценка ис­полнения.

5) Представление сотрудников подразделения.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регу­лярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятель­ности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением про­изводственных и межличностных проблем и переходом к ста­бильной работе. Как правило, при спонтанном развитии про­цесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько меся­цев. Такое сокращение адаптационного периода способно при­нести весомую финансовую выгоду, особенно если в организа­ции привлекается большое количество персонала.

Особо следует обговорить роль непосредственного руководи­теля в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для со­трудников воплощением корпоративной культуры, по особенно­стям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценно­сти, нормы и правила поведения, которые характерны для кон­кретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом об­ратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесооб­разно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализиро­вать проблемы, которые возникали, предложить несколько та­ких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столк­нулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять спе­цифику своей организации.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очер­ченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования тру­довых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства — подчинённые полу­чают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема кон­троля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуника­ции и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержа­ние деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осу­ществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины — подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осущест­вляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

обеспечение равенства на каждом уровне организации, ос­нованного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдох­новить персонал к эффективному исполнению своих обязанно­стей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное со­стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в табл.

Условия эффективности и особые затруднения в рамках экономического подхода

 

Условия эффективности	Особые затруднения
1.      Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
2.      Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленчиской структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
3.      Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
4.      Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

Жизнь подтверждает мысль о необходимости представленности работников различных психологических типов в коллективе, поскольку команды, в которых имеется разнообразие психологических типов, наиболее эффективны. Более того, даже в характере и деятельности одного работника, наиболее успешного в банковской сфере, проявляются особенности, как первого, так и второго описанных ранее психологических типов. В нем мирно соседствуют и легко уживаются черты аналитика и прагматика, в реальной жизни обычно воинственно борющихся между собой. Данный психологический тип имеет сильные стороны первого и второго, при этом, конечно же, ему присущи свои собственные достоинства и недостатки. Это — реалист, реалистично мыслящий работник.

Внешне реалисты похожи на прагматиков: живые, подвижные, активные и общительные, ведут себя открыто, энергично и напористо. Всегда имеют свое мнение и независимо его высказывают. В спорах и дискуссиях могут быть резкими и не терпеть возражений. Они выносливые, имеют высокую работоспособность. Любят веселые компании, склонны к грубоватому юмору. Быстро принимают решения, легко берут ответственность на себя, легко управляют собой и людьми. Но внутренние основания их деятельности несколько иные. Если прагматики, прежде всего, доверяют своему личному опыту, то реалисты ценят факты. Они всегда опираются на практику, методичны и соблюдают дисциплину в работе. Реалисты имеют конкретное, практическое мышление и стремятся достигать определенных результатов. Так же, как и прагматики, они не любят длинных и отвлеченных разговоров, и так же, как аналитики, они стремятся делать выводы на основе обобщенного анализа фактических данных.

И действительно, в некоторых ситуациях они могут быть такими же нетерпеливыми и язвительными, как прагматики, но часто они становятся вдумчивыми и углубленными, как аналитики.

Главное для них — всегда и везде управлять людьми и контролировать ситуацию. Вы можете встретить в банке человека, четко планирующего работу, осуществляющего контроль над выполнением заданий, входящего во все мелочи общей работы, и указывающего даже на то, какой цвет стен должны иметь производственные помещения банка после ремонта. Вечером вы можете встретить этого же человека в неформальной компании, в которой он также — лидер: он всех организует, направляет высказывания и тосты, устанавливает связи. Этот человек, одинаково лидирующий на работе и вне ее — без сомнения, реалист. Он всегда испытывает потребность управлять и контролировать.

Реалисты обычно говорят только о неотложных делах, о событиях, фактах, цифрах и т. п. Они ясно, кратко и точно выражают свои мысли. Их интересует: Что? Где? Когда? Как? Почему? Зачем? Каковы результаты или последствия? Реалисты — это деятели. Им важна активность, включенность в какое-то важное дело. Они умеют формулировать сложные мысли, идеи и вопросы очень просто, лаконично, опуская детали и тонкости. Они говорят в такой форме: Надо делать только так, а не иначе, Это — хорошо, а это — плохо, Ты — прав, а ты — виноват.

В силу того, что реалисты сочетают в себе особенности прагматиков и аналитиков, они способны подбирать эффективную команду, имеющую разнообразные психологические типы. Они легко и без всяких комплексов признаются себе и окружающим в незнании тех или иных вопросов и компенсируют свое незнание тем, что умело, подбирают коллектив исполнителей. Они уважают всех людей, хорошо их понимают и чувствуют, терпимы к недостаткам. Поэтому они умеют найти компетентных специалистов и наладить с ними эффективные взаимодействия.

Они интуитивно всегда находят оптимальное решение: при подготовке того или иного вопроса при желании сократить время сами не изучают материалы, а организуют поиск экспертов. Они доверяют мнению опытных и высококлассных специалистов, умеют последних расположить к себе и находят способы заставить их работать на себя и свою организацию. Реалисты рассуждают примерно так: Сейчас я хорошо управляю и контролирую ситуацию, поскольку понимаю все, что происходит. Если я перестану понимать факты и происходящие события, мне не нужно переучиваться или менять работу. Мне нужно только сменить коллектив исполнителей и найти специалистов, которые объяснили бы мне то, что происходит. Я быстро пойму и снова смогу управлять и контролировать ситуацию. И это действительно так. Реалист, как правило, имеет развитый социальный интеллект и является, пожалуй, наиболее эффективным руководителем из всех пяти рассматриваемых нами психологических типов.

Реалисты любят не только контролировать и управлять, но и советовать, разрабатывать рекомендации. Они всегда стремятся оказывать влияние на то, что происходит вокруг них. При этом они могут проявлять упрямство и напористость, если человек по каким-либо причинам не хочет принять их советы и действовать в этом случае довольно директивно: Тебе надо сделать именно так, а не иначе.

Свои воздействия на человека они организуют в простой, деловой манере, основную ставку делают на получение согласия партнера относительно конкретных фактических данных. В ходе переговоров они приводят цифры, факты и показывают своему собеседнику, что объективная ситуация развивается таким образом, что последний сам понимает, что необходимо принять именно это решение, а не какое-то другое.

При своей высокой управленческой эффективности реалисты все же имеют уязвимые или слабые стороны. Они чужды сантиментов и слишком увлекаются делами и работой. В какой-то момент люди для них превращаются в винтики, такие же факты, ресурсы или условия реальной ситуации, как, например, финансы или юридические нормы.

Самих себя они тоже начинают воспринимать в качестве механизма, запускающего общий рабочий процесс. Так, они заботятся о своем здоровье только потому, что здоровый человек успешнее работает. Они имеют крепкие и стабильные семьи потому, что семейный человек лучше работает. Их жены, а часто и дети — все помогают и включены в его дела (жена обладает хорошими деловыми качествами, а дети получают специальности, необходимые для его организации). Они окружены друзьями часто также потому, что друзья пригодятся в работе. Наконец, они стремятся к обладанию дорогих машин и строят особняки потому, что это отражает их статус и престиж в обществе, влияет на партнеров и помогает хорошо работать.

 Реалисты эффективны:

 •   при организации новых банковских учреждений и при подборе новых кадров;

 •    в должности руководителей в коллективах, реализующих новые формы работы (разрабатывающих новые решения, инструкции, нормы и т. п.);

 •    в функции лидеров-центристов, умеющих ладить со всеми противостоящими друг другу группировками в коллективе;

•    при необходимости конструктивно уладить жесткий конфликт, разламывающий коллектив банка на две и более частей или грозящий банку развалом;

•    при взаимодействии с внешними организациями и партнерами, представительстве.

Реалисты неэффективны:

 •   в ситуациях деликатного свойства, в которых необходимо проявить тонкость, интуицию и высокую чувствительность;

 •   при построении личных отношений неделового характера;

 •   при объективной необходимости быть пассивным, пережидать, как события разовьются сами собой, и проявлять невмешательство;

 •    в случае если в своем распоряжении они имеют искаженные цифры или фактические данные.