До сих пор групповые процессы, возникающие в коллективах, рассматривались на микроуровне — в управлениях, отделах, секторах и других подразделениях банков. Но существуют также определенные закономерности, проявляющиеся на макроуровне, в масштабе всего банковского учреждения. В этом случае банковская организация представляется как сложнейшая иерархическая система коммуникативных и организационных процессов, протекающих по горизонтали и вертикали.

В конце 1980-х годов американский исследователь И. Адизес одним из первых заговорил о теории жизненных циклов деловых организаций, выделяя этапы младенчества, стадии быстрого роста, юности, расцвета, стабилизации, аристократизма, ранней бюрократизации, поздней бюрократизации и смерти. В качестве организационных проблем, с которыми сталкиваются практически все организации, он фиксировал болезни роста, которые могут быть преодолены силами самой организации, а также организационные патологии, излечиться от которых самостоятельно организация не может, и для лечения обычно приглашаются внешние специалисты.

В условиях России в банковской сфере имеются свои специфические особенности. Наблюдая российские банки, мы могли бы отметить, что в условиях переходной экономики банковские учреждения изменяются значительно быстрее, чем это происходит в условиях отлаженной капиталистической системы. Если там жизненные циклы развития, расцвета, старения и умирания разворачиваются в течение многих десятков лет, то в России коммерческие банки этот период проходят за несколько месяцев или от 3 до 5 лет. Например, по данным на 1995 год, Балтийский банк в Санкт-Петербурге развивался такими темпами: в 1990 году он имел в своем штате всего 16 сотрудников, в 1991 году — 34 сотрудника, в 1992 году — 176 человек, в 1993 году —289 человек, в 1994 году —724 человек, а в 1995 году — уже 840 человек. Таким образом, за 5 лет работы его персонал увеличился практически в 50 раз.

Кроме того, в российских условиях существенно выше влияние личности главного руководителя на систему управления и социально-психологическую атмосферу в банке. И если по тем или иным причинам создатель банковского учреждения уходит из банка, в нем принципиально изменяется вся кадровая структура, а также лицо банка.

Так, если в процессе создания банка лидировал скоростной руководитель, принимавший большое количество решений и вносящий коррективы в рабочие процессы по ходу деятельности, то и все этажи управления в банковской иерархии работали в таком режиме ускорения. Если же после ухода ведущего лидера в банк приходит руководитель, стремящийся работать осторожно и принимающий минимальное количество решений, но зато максимально обоснованных, то и вся система управления банком резко перестраивается в соответствии со стилем нового руководителя.

При этом ведущий лидер всегда имеет свой кабинет — активное ядро банка, которое предано именно ему и на которое он может опираться. При смене власти в банке меняется и команда топ-менеджеров.

В условиях российской экономики все банки сталкиваются с основными противоречиями в управлении, характерными именно для банковской иерархии и четкой системы банковской субординации. Эти противоречия выражаются в стремлении сильного лидера иметь команду сильных и в то же время послушных исполнителей; в необходимости в постоянно меняющихся условиях иметь активных и инициативных сотрудников, склонных к четкой дисциплине, важной для успешного функционирования банка как иерархической системы; в создании стабильного коллектива и наличии возможностей его постоянного обновления; наконец, в установке на молодых талантливых людей, генерирующих новые идеи и объективном требовании иметь работников, способных прежде всего реализовывать эти идеи и внедрять их в практику работы банка.

Последнее противоречие наиболее болезненно для становления отечественной банковской сферы. Банковская профессия относится к такому типу профессий, в которых решающую роль играют профессионализм и опыт работника. Однако в условиях нестабильной экономики и ускоренного развития российской банковской системы выживает именно такой тип личности, который имеет психологическую устойчивость к нестабильности. Как правило, способностью к сохранению внутреннего спокойствия в нестабильных условиях обладают именно молодые работники, не обремененные профессиональными стереотипами и не имеющие большого стажа работы, а следовательно, и опыта. Кроме того, российские банки находятся в условиях объективно заданного противоречия между необходимостью ускоренного развития и стабильного функционирования.

Установка на развитие (особенно на первых этапах работы банка) задает движение на расширение — создание новых управлений, отделов, филиалов, новых банковских услуг, наращивание капитала и т. п. В процессе развития банк обязательно идет на определенные риски в своей деятельности.

Установка на стабильное (желательно с минимумом ошибок) функционирование имеющихся банковских подразделений связано с созданием определенных систем защит и отказом от рискованных и потенциально неправильных решений. Особенно в тех случаях, когда управленческое решение необходимо принимать в условиях временных и информационных ограничений.

Отмеченные раньше противоречия, объективно задающие острую напряженность в работе банковского учреждения, безусловно, отражаются и на прохождении им определенных жизненных циклов. А именно, банковская организация способна либо проскакивать тот или иной этап в своем становлении и развитии, либо буксовать и задерживаться на каком-то этапе неоправданно долго, снижая темпы своего движения.

И все же довольно уверенно можно говорить о двух основных жизненных циклах российского банка как организации.

Цикл развития банковской организации характеризуется тем, что находится человек или группа активных людей, которые учреждают свой банк, реализуя при этом определенные цели: получение прибыли, создание рабочих мест, стремление к самостоятельности в работе и др. В новом банке часто нет четкой структуры управления, жестко не разграничены обязанности и ответственность, проявляется установка на быстрое принятие в большинстве случаев интуитивных решений с определенной долей риска, отсутствует система приема на работу и четкая оценка исполнения. Если у начала стоят молодые работники, как правило, они связаны личными отношениями, общими моментами в биографии, часто называют друг друга по именам.

Узкие задачи деятельности банка могут резко меняться на представления о практически неограниченных возможностях, проявляется желание объять необъятное. Довольно быстро возникает необходимость в принятии на работу профессиональных сотрудников, имеющих средний возраст, что может грозить появлением противоречий и конфликтов между основателями банка и профессиональными менеджерами и специалистами. Поскольку руководящее ядро уже не справляется с большим массивом работы, оно вынуждено делегировать полномочия нижестоящим руководителям. Проблема делегирования полномочий решается по-разному в зависимости от конкретных условий в данном банке. Но в любом случае система управления претерпевает существенные изменения.

В банке возникает более четкая структура подразделений, и обозначаются вертикальные и горизонтальные коммуникативные и информационные взаимодействия. Если банк работает успешно, постепенно процессы стабилизации начинают преобладать над процессами изменения. Возникает устойчивый социально-психологический климат, снижается количество конфликтов и столкновений между сотрудниками, коллектив становится сплоченным и консолидированным.

Появляются признаки мягкой бюрократизации банка: возрастает поток документов, приказов и постановлений, действия сотрудников регламентируются инструкциями и юридическими нормами, со стороны ЦБ идут регулярные проверки банковской деятельности.

Цикл развития протекает в течение от 4 —б месяцев до 1,5 лет.

Он сменяется жизненным циклом стабилизации деятельности банковской организации. В этот период банковская организация приобретает черты строго иерархической системы с четкой системой субординации, которая проявляется не только на служебных совещаниях PI деловых переговорах, но и в неформальных мероприятиях (кто и где садится, кто PI за кем произносит тосты, кто и что говорит PI Т. П.).

Большинство сотрудников банка начинают отчетливо ощущать себя винтиками отлаженной банковской машины. Попадая в банковскую систему, человек сразу превращается в живого наполнителя конкретной ячейки. Он хорошо понимает, что в случае, если он не сумеет, как можно более точно быть винтиком, за стенами банка мгновенно найдется множество претендентов на его место. Поэтому он вынужден выполнять роль винтика с особым усердием.

В связи с этим практически каждый банковский работник испытывает некоторое раздвоение: между своей служебной и профессиональной ролью винтика и своим Я, содержащим личностные качества, ценности, особенности характера и темпераментные свойства. При вынужденной деятельности в роли винтика человек любым способом всячески подавить в себе свое Я, не проявить свою индивидуальность.

Особенно болезненно это проявляется, если работник имеет от природы холерический темперамент. Эмоциональное напряжение накапливается и может найти выход в неожиданном взрыве, закапчивающемся, как правило, увольнением. Также наиболее часто па данном этапе функционирования банка происходит отсев наиболее чувствительных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначительные неприятности.

Следовательно, как ни странно, на этапе стабилизации в деятельности банка происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с более полным оформлением банка как истинно банковской организации.

На данном этапе возникает еще одна проблема, которая в определенной мере дестабилизирует коллектив, особенно его верхние этажи управления. Высший руководитель или небольшое число высших управляющих резко отличаются от остальных работников по уровню жизни. Разница в оплате труда высших руководителей и исполнителей бывает значительной. Исполнители начинают жаловаться и, как правило, снижают эффективность своего труда. Некоторые банки решают данную проблему тем, что начинают более активно стимулировать сотрудников при помощи материальных факторов: оплаты лечения и отдыха, покупок автомашин, квартир, выдачи ссуд и прочего.

Кроме материальных стимулов, некоторые банки применяют также социально-психологические стимулы для повышения эффективности труда своих работников. Например, в одном коммерческом банке возникли трудности с сотрудником, постоянно нарушающим трудовую дисциплину. Однако данный сотрудник обладал большими организаторскими способностями. Поэтому руководство банка приняло решение заключить с ним трудовой договор, в соответствии с которым он прикреплялся к отделу рекламы, не имел постоянного круга обязанностей, но при необходимости отвечал за презентации, встречи, переговоры с привлечением протокольных требований. Результат деятельности данного сотрудника был замечательным.

Следовательно, особенно на этапе стабилизации банковского учреждения для повышения эффективности труда сотрудников и снижения текучести кадров в банке обязательно должен работать штатный психолог или психологическая служба. За счет внедрения социально-психологических мероприятий возможно успешное преодоление существующих человеческих проблем в банковской организации.