Цели прогресса непрерывного образования

Рассматривая   важность   процесса   непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного меро­приятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть полу­чен, если каждое отдельное занятие не будет давать существен­ного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможно­стей работающих специалистов. Для того чтобы учебные меро­приятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

«Сохраняющее» и «инновационное» обучение   

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формирование определен­ного арсенала умений, а также развитие потенциа­ла работников. Соответственно, можно говорить о двух разных ти­пах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуаль­ны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи но­вых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания сущест­вующей системы деятельности.

Исследователи замечают, что во многих современных орга­низациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработа­но и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован прежде всего на поддержание актуальной ситуации в организа­ции, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.

 «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих измене­ний во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет де­ло с проблемами, которые могут оказаться настолько уникаль­ными, что не будет возможности учиться методом проб и оши­бок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. По­этому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Цели обучения

Цели   обучения   с  точек  зрения  работодателя   и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и  X.   Шайбл  считают,   что  с  позиции  работодателя  целями непрерывного обучения являются:

•   организация и формирование персонала управления;

•   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

•   воспроизводство персонала;

•   интеграция персонала;

•   гибкое формирование персонала;

•   адаптация;

•   внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определя­ют следующие цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитие способностей в области планирования и организа­ции производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компа­ниях является связь между результатами производственной дея­тельности каждого работника и предоставлением ему возможно­сти для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет коли­чество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Оценка потребности в обучении   

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ре­сурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планирова­нии образования целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выяв­ляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, кото­рую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

• обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготов­ка на предприятии;

• обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Экспертный и процессуальный подходы к

внутрифирменному обучению

Внутрифирменное обучение — особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изме­нениям в организации. Представление о технологии организаци­онных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях.  Принимая описанную типо­логию за основу, можно выделить два основных подхода к орга­низации внутрифирменной подготовки в организации.

1.  Экспертный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на ба­зе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экс­пертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход — предполагает возможность реали­зации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть соз­дан и главное — реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках та­кого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требо­вания, связанные в первую очередь с его ориентацией на парт­нерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможно­стью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора про­фессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффек­тивных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы зна­ний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Типы учебных программ      

Исходя из задач организационного развития можно выделить    следующие    типы    учебных    программ внутрифирменной   подготовки,   ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффек­тивной только в том случае, если будет проанализировано суще­ствующее положение, оценена перспектива и сформирован об­раз желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подго­товлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обу­чения (тренинги продаж,  перегово­ров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая   деятельность   с   последующей рефлексией   группового   процесса. Деловые  и  ролевые  игры,   анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления кон­фликтов	Тренинг    сензитивности,    ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки,   проектирование   кор­поративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции,   семинары,   практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

 

Традиционное и интегрированное обучение

Рассматривая специфику подходов внутрифир­менного обучения, можно выделить два направле­ния: традиционное и интегрированное, совмещенное с организационным развитием. Сопоста­вительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 17.2.

В 80-х годах расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся):

IBM — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);

«Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%);

«Ксерокс» — 257 млн. долл. (4%);

«Текас инструменте» — 45 млн. долл. (3,5%);

«Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%).

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.