Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно под­даются объяснению, они оказывают решающее влияние на дейст­вия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время сложить целостное представление о законо­мерностях функционирования организации практически невоз­можно исходя лишь из одного знания об индивидуальных осо­бенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Цель этой главы — рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цик­ла организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом суще­ственно детерминировано задачами, которые решаются органи­зацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предос­тавить тот кадровый ресурс, который необходим для эффектив­ной работы организации.

 Стадия формирования 

Основная задача на этом этапе — поиск товара,  который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования ор­ганизации. Однако не всегда молодая организация обладает дос­таточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на ста­дии формирования существенным становится вопрос поиска ис­точников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (воз­можным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для на­чала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необхо­димо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в про­изводственной деятельности.

Кадровая служба и ее задачи

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9%  вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели» от фор­мальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода под­разделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для форми­рования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто систе­мы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, созда­ния систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1)  Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2)  Формирование кадрового состава:

•    анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3)  Разработка системы и принципов кадровой работы:

•  формирование кадровой политики и плана кадровых ме­роприятий;

•  формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

•  разработка  системы  сбора,   хранения   и   использования

кадровой информации.

Вопросы, связанные с проектированием организации и фор­мированием кадрового состава, более подробно будут рассмотре­ны в следующей главе. Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращается внимание в первый период су­ществования организации — на формирование кадровой службы.

Формирование кадровой службы

Поскольку  кадровая  служба   призвана  обеспечить человеческую составляющую работы фир­мы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей ра­ботников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

•  развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

•  связь управления персоналом со всеми служащими;

•  помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделе­ний, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 10.1).

Однако вновь создающейся организации все это «великоле­пие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Поэтому при проектировании структуры управления персо­налом в первую очередь необходимо учитывать:

1.  Уровень, на котором предполагается реализовывать управле­ние персоналом:

•  либо это станет предметом заботы и учета на высшем кор­поративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

•  либо это будет вменено только в обязанность среднему уров­ню, и тогда можно говорить об организации работы с пер­соналом, которую будет реализовывать руководитель кадро­вого подразделения вместе с линейными менеджерами;

•  либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражает­ся или в кадровой работе (документировании трудовых от­ношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2.  Штат службы управления персоналом. Даже в самых боль­ших корпорациях непосредственно в службах управления пер­соналом работает не более 150 человек. В среднем один специа­лист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников Ч, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле: 

где Т₁ — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал), ч;

К₁ — численность персонала;

Ф_П — фонд оплаты труда.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл.

Штат служб управления персоналом

 

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 — 999 чел.	116	1 — 20
1000 — 4 999 чел.	130	2 — 90
свыше 5 000 чел.	352	7 — 126
Исследование и развитие	102	1 — 60
Общественные нужды	154	1 — 110
Больницы	180	1 — 28
Банки	98	1 — 72
Страховые компании	101	1 — 142
Транспортировка и распространение	272	1 — 75
Правительственные учреждения	272	2 — 104
Образование	161	1 — 46
Другие фирмы	194	1 — 120

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения  числа сотрудников  кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3.  Основные задачи, решаемые службой по управлению персона­лом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основ­ные задачи:

• решение   штабных   проблем   (набор,   отбор,   ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ.