Конфликт в организации

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (то, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой орга­низации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше сред­ней. И конкуренция — лишь одно из проявлений этих конфликтов.

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

Проще всего их «решать» в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. Кон­фликты там достаточно «запрещать», а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на мно­го лет, делает пока еще оправданным подход «нет человека — нет проблемы» (или «ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюст­рируют и сам подход, и неизбежные его последствия — разруше­ние самой организационной системы.

Субъекты конфликта

Возможными субъектами конфликта в органи­зации являются:

•   администрация организации;

•   средний управленческий персонал;  

•   низший управленческий персонал;

•  основные специалисты (в штате);  

          •   вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

•   технический персонал;

•   структурные подразделения;   

•   неформальные группы сотрудников.

1  Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то

1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приво­дит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, де­лает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внеш­ние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: меж­ду структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.

2) либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выпол­няемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возмож­ные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам…) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты по поводу различия интересов со­трудников и структурных подразделений, вертикальные кон­фликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кста­ти, также он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспече­ния всего проекта или его части имеющимися ресурсами).

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что пред­полагает два возможных исхода: 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации); 2) изменение целей организации, а следователь­но, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресур­сами) и создание под них новой структурной модели.

2 Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу раз­личия интересов — нормальная конкуренция);

•  внутри организации.

Необъективность руководителя

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного воз- награждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу прово­цирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неодно­кратного неформального общения;

•   великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

•  «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

•  оценки по второстепенным критериям и внешним призна­кам (допускается в отношении сотрудников, умело поль­зующихся саморекламой);

•  завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

•   контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

•  личной антипатии;

•   шлейфа» плохой репутации сотрудника;

•  неумения работника эффектно представить свою работу;

•  придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повы­шения требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с  целью преднамеренного даль­нейшего наказания сотрудника.