В банковской сфере работают люди, которые в своей жизни руководствуются принципом Я должен: Я должен (должна) работать без ошибок, Я должен (должна) быть на высоте. Я должен (должна) быть успешным. Я должен (должна)…

В конечном итоге вся жизнь человека подчиняется принципу Я должен. Внутреннее напряжение возникает тогда, когда он вдруг замечает, что живет какой-то не своей жизнью. Он превращается как бы в социального автомата или робота. Не остается ни времени, ни сил на сугубо человеческие занятия: общение с любимыми людьми и друзьями, воспитание детей, наслаждение искусством и природой, да и просто солнечным летним днем…

Через какое-то время возникает чувство потери самого себя. Начинаются странные головные и сердечные боли, причину которых не могут установить врачи. Охватывает чувство неудовлетворенности и ощущение бессмысленности усилий именно тогда, когда на работе — достижения и успехи. Почему это происходит?

Здесь нарушается принцип равновесия и баланса Человек долгие годы сохраняет энергию, бодрость и здоровье, если строит свою жизнь и работу, ориентируясь на внутреннее равновесие.

О стрессе говорят уже более полувека. Термин стресс стал популярным в начале 40-х годов после того, как его почти одновременно употребили в своих работах физиолог У. Кеннон (1932 г.) и врач Г. Селье (1936 г.). Стресс означает напряженное состояние человека, возникающее у него в ответ на воздействие экстремальных факторов внешней ситуации.

Выделяют два вида стресса: конструктивный и деструктивный. Первый способствует повышению адаптационных и мобилизационных сил человека в условиях дискомфорта и опасности, второй, запредельный стресс, разрушает человека.

Каждый человек имеет свой порог чувствительности к стрессу — тот индивидуальный уровень напряженности, до которого эффективность деятельности повышается (конструктивный стресс). Но если воздействие стрессогенного фактора усиливается и становится выше порога чувствительности, у человека повышается внутренняя напряженность, а эффективность его деятельности снижается вплоть до полного ее разрушения (деструктивный стресс).

Следовательно, жить и работать вообще без стресса невозможно, да и вредно: психофизиологическая и интеллектуальная системы человека дряхлеют без необходимости предпринимать определенные усилия. Может наступить депрессия, безразличие, ощущения скуки и тоски. Однако, перешагнув индивидуальный порог по силе воздействия, стресс становится губительным.

Имеет значение, и фактор стрессового времени. Особенно опасно длительное воздействие стресса. Замечено, например, что за 10—5 лет работы в экстремальных условиях организм человека изнашивается так, словно он пережил тяжелейший инфаркт. И, наоборот, кратковременный сильный стресс активизирует человека, как бы встряхивает его.

Итак, нужно запомнить следующее:

 •  Не следует стремиться, во что бы то ни стало избегать стресса и бояться его. Парадоксально, но факт: чем больше вы будете стараться жить и работать всегда размеренно и спокойно, тем в большей степени вас будет разрушать стресс. Ведь вместо того, чтобы постепенно и терпеливо накапливать опыт по самоуправлению собой в стрессе, вы будете от него убегать. Можно сравнить способы эффективного управления стрессом с действиями опытного альпиниста. Если человек, охваченный страхом, повернется к снежной лавине спиной и побежит от нее, она его настигнет и уничтожит. Необходимо встретить опасность лицом к лицу с тем, чтобы знать, как защититься от нее.

•  Для того чтобы управлять своим стрессом, необходимо использовать его полезные функции и исключать вредные.

•  При конструктивном стрессе возникает разрядка накопившейся неудовлетворенности людей друг другом, решается важная проблема и улучшается взаимопонимание между людьми.

•  При деструктивном стрессе резко ухудшаются отношения до полного разрыва, проблема остается нерешенной, у людей возникают тяжелые переживания вины и безысходности.

•  Необходимо знать свой индивидуальный порог чувствительности к стрессу. Следует знать, до какой степени вы можете испытывать воздействие стрессогенного фактора, не снижая своей успешности и даже ее повышая? И какие по силе воздействия стрессы для вас губительны, выводят вас из нормального состояния так, что вы не можете сосредоточиться и практически ничего не можете делать?

•  Важно найти свои индивидуальные способы защиты от разрушающего (деструктивного), длительного стресса и спокойно, без паники относиться к конструктивному, кратковременному стрессу.

Организационно-психологическая сторона переговорной ситуации содержит следующие элементы: людей как участников переговоров; их интересы; возможные варианты решения; критерии, на которые следует опираться при поиске решения.

В процессе переговоров часто забывают о том, что, прежде всего, организуется совместное обсуждение между людьми. Необходимо понять, что на переговорах обсуждаются не позиции, а скрытые за ними интересы людей. Поэтому следует сосредоточиться на интересах людей, а не на позициях. При анализе интересов появятся возможности изменения позиций.

При излишнем акценте па позициях упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Необходимо составить список всех возможных решений в данных условиях, а затем обсуждать каждое решение, продумывая его позитивные и негативные стороны. При таком обсуждении важно ориентироваться на объективные критерии, которые трудно подвергнуть сомнению.

Объективные критерии помогут выбрать справедливое решение, которое удовлетворит обе стороны. Разберем подробнее каждый элемент переговорной ситуации.

Люди — участники переговорной ситуации. Люди обладают ценностями, эмоциями, потребностями и желаниями. Психологические качества людей могут работать как на пользу переговорной ситуации, так и на ее разрушение. Все дело в условиях и интенсивности проявления того или иного качества.

Цели людей состоят в желании принять решение, а также сформировать между собой определенные отношения. Чаще всего люди хотят получить доход и сделать партнера своим постоянным клиентом. Культурные переговоры ведутся обычно в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому желательно отслеживать их развитие. Более того, продолжение позитивных отношений важнее, чем получение конкретного результата на переговорах, поскольку суммарный доход в ходе длительных взаимодействий перекрывает единичную прибыль.

Обычно отношения людей склеиваются с проблемой. Переговорщики относятся к людям как к персонифицированным носителям проблемных моментов. Неудовлетворенность развитием хода обсуждения переносится на того или иного человека, недостатки которого неосознанно преувеличивают или просто придумывают.

Довольно часто из высказанных на переговорах критических замечаний люди делают необоснованные выводы и начинают относиться к ним как к фактам. Они забывают о том, что в раздраженном состоянии сами придумали данные факты, а в реальности они могут совсем не иметь места.

Для людей характерно переносить свое собственное состояние па партнера, особенно в ситуации напряжения или конфликта. Например, один из участников может упрекнуть другого в пожелании договариваться, хотя именно сам занимает излишне жесткую позицию.

Переговорная ситуация усложняется еще и тем обстоятельством, что перечисленные раньше психологические искажения идут с обеих сторон навстречу друг другу. Отождествление позиций и личностных качеств, переносы, преувеличения, субъективные интерпретации, раздражение — все это усиливается, переплетается, отражается как в поставленных друг против друга зеркалах. И в результате получается сложный клубок психологических противоречий, распугать который чрезвычайно трудно.

Как преодолеть такие психологические аберрации? Для этого существует несколько приемов.

 Ф   Необходимо разделить предмет обсуждения (проблему переговоров) и анализ человеческих отношений. В определенный момент, занимаясь только улучшением отношений между людьми и ничем больше, можно существенно продвинуть и решение проблемы переговоров.

 <г   Необходимо стремиться к простым и прозрачным отношениям, основанным на реальном восприятии друг друга, своевременном выяснении возникающих домысливаний и субъективных интерпретаций, проявлении положительных эмоций и установке на долгосрочные контакты.

 •   Если возникает напряжение, следует сразу же выпустить пар: разрядить ситуацию шуткой, организовать приятное для всех мероприятие, перевести разговор временно в другое русло.

 0>    Если появилось непонимание, следует сделать коммуникативную паузу и некоторое время посвятить прояснению отношений.

 <•    Необходимо помнить, что люди проявляют предубежденность и склонны видеть то, что хотят увидеть. Из обширного объема информации они выделяют то, что подтверждает их предварительные представления. И наоборот, не обращают внимания на то, что ставит под сомнение их мысли.

&    Поэтому следует точно знать о внутренних субъективных представлениях своих партнеров. Такое знание внутреннего состояния партнера появляется только тогда, когда переговорщик может поставить себя на его место. Здесь можно задать себе такой вопрос: А что бы я сам делал, если бы находился в условиях его ситуации и имел бы его возможности и характеристики?

 •   И напротив, не стоит делать выводы, о намерениях партнеров исходя только из собственных страхов и опасений. Подозрительность — это иллюзия защиты и создания безопасной ситуации. На самом деле прогнозирование только негативных поступков со стороны партнера заблокирует поиск свежих и оригинальных идей, ведущих к согласию. Кроме того, при проявлении подозрительности малозаметные изменения в позитивную сторону могут быть отвергнуты и люди не смогут использовать возникающие шансы.

 Ф   Необходимо помнить, что личная проблема одного из переговорщиков — не вина других людей. Обвинять других — неэффективно. Партнер может также ответить обвинением, а взаимные обвинения — это тупик для переговоров.

 <•.   Раздражения и недоразумения возникают тогда, когда одна из переговорных сторон не включена в процесс принятия решения. Если необходимо получить согласие партнеров, их следует вовлечь в обсуждение принимаемого решения с самого начала.

 <•   Необходимо внимательно отнестись к своим эмоциям и переживаниям партнера и обсудить их. При таком обсуждении психологической стороны переговоров может быть разрешена назревающая проблема.

 •   Важно вовремя организовать психологическую разрядку: рассказать о своих обидах, недоверии, огорчениях или разочарованиях. После такой разрядки значительно легче будет перейти на деловой язык переговоров.

 <•    Не следует излишне остро реагировать на эмоциональные проявления партнера. Важно стремиться к внутреннему спокойствию и не перегорать понапрасну.

Социально-психологическая поддержка ВТОРОЙ ГРУППЕ банковских служащих — специалистам активного трудоспособного возраста, пришедшим из других профессиональных сфер, на первом этапе содержит ряд мероприятий, направленных на формирование их психологической готовности к процессу смены профессии. Выявляются различия и общие моменты в условиях и требованиях той профессии, из которой они пришли, и собственно банковской работы. Основной акцент ставится на возможность преемственности и позитивный перенос имеющегося у людей опыта из одной профессии в другую. Такие возможности выражены, как правило, в сформированных интеллектуальных умениях, организаторских навыках, выработанном индивидуальном стиле деятельности.

На втором этапе проводится формирующая работа по повышению у специалистов второй группы самооценки и уверенности в себе. Задается импульс к позитивному осознанию своего движения в ходе смены профессии и включения в новую профессиональную сферу.

В процессе тренинга разыгрываются ситуации, в которых люди могут проявить и закрепить свою успешность, сформировать действия профессионального и личностного самоутверждения при освоении новой профессиональной роли. Происходит обучение коммуникативным техникам общения с коллегами с целью расширения круга деловых контактов. Особое внимание уделяется способам налаживания позитивных взаимодействий со специалистами, составляющими первую банковскую группу, находящимися на более высокой ступени банковской иерархии, чем новички.

Специальные занятия посвящены освоению слушателями способов взаимопонимания и положительной реакции на имеющиеся различия в знаниях, ценностях, подходах к решению проблем, стилях мышления и способах делового поведения.

На третьем этапе участники осваивают техники развития оперативной и долговременной памяти, способы работы с текстами, приемы активизации умственной деятельности. Словом, обсуждаются технологии быстрого и эффективного овладения новыми знаниями, составляющими основу осваиваемой банковской профессии. Кроме этого, затрагиваются проблемы профессиональной адаптации и способы ее оптимизации.

Организация социально-психологической поддержки данной группы банковских служащих ускоряет процесс их адаптации и позволяет профилактически устранить у них возможные психологические срывы, вызванные резким снижением самооценки, высокой тревожностью, стремлением перестраховаться и др.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объ­ектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процес­сов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофунк­циональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообще­ствами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно про­должительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспро­изведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы органи­зационных культур:

• органическую;

• предпринимательскую;

•  бюрократическую;

•  партиципативную.

Краткое описание типов организационных культур представ­лено в табл.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основопологающих параметров организации, как:

• способ выделения лидера и процесс принятия решений;

•   правила   распределения   ответственности   и   закрепления функций;

Характеристика основных типов  организационных культур

•   место и роль интересов конкретного человека в жизнедея­тельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения.

Механизмы и инструменты процесса  целеполагания 

Наряду с традиционными для базовых организационных куль­тур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процес­са целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, ко­торая дала бы возможность не столько достичь интересов боль­шинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в общест­ве, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости си­туаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организа­ции так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея­тельности этой организации можно лишь с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея­тельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам по­ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра­жениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюро­кратическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Анализ историй успешных компаний позволя­ет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1.  Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2.  Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, по­ставщиков и партнеров, а также закрепление собственного не­повторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны кон­курентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3.  Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стреми­лась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, кото­рые необходимо решать на этой стадии, носят преимущест­венно внутренний характер, т.е. связаны с самой организаци­ей. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой ста­ции зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4.  Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и по­иск путей выхода из критического состояния и нахождение аль­тернатив.

На каждой  стадии  организация  реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму ста­дий развития позволяет более точно идентифицировать ее ос­новные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 6.1).

Возьмите чистый лист бумаги и вертикальной чертой разделите его пополам — у вас будет левая и правая половины листа. В левой части листа перечислите свои собственные недостатки, нумеруя их по порядку. Например, вы пишете:

1.  Вспыльчивость.

2.  Недоверчивость.

3.  Мнительность.

4.  …

В течение 10 минут напишите все свои отрицательные качества, которые вы можете у себя выделить. У вас может получиться всего три таких качества, а может — 20 и более. Здесь все строго индивидуально. Проводя данное упражнение в группе банковских работников, автор заметил, что одни участники сразу заполняют левую часть листа, выделяя у себя множество недостатков. Другие долго размышляют и осторожно записывают несколько качеств. Но в целом, люди легко и активно критикуют самих себя.

После того, как вы зафиксировали свои недостатки и пронумеровали их, обратитесь к правой стороне листа. Теперь попробуйте каждое отрицательное качество, которое вы написали в левой части, перевести в положительное, которое вы запишите в правой части. При этом сохраняйте нумерацию: первое качество-недостаток переведите, соответственно, в первое качество-достоинство.

Заполняя правую часть листа, не ограничивайте себя во времени. Вы можете работать 10 — 5 и более минут. Не удивляйтесь, действительно, каждый недостаток в одних ситуациях имеет свою обратную сторону в других. Или, что более верно, каждое качество личности человека не имеет ни отрицательного, ни положительного знака, это сами люди навешивают на них свои оценки в зависимости от ситуаций, в которые они попадают.

В приведенном примере заполнение правой части листа может выглядеть следующим образом.

Вспыльчивость — Энергичность

Как правило, вспыльчивыми бывают люди, имеющие холерический темперамент, активные, деятельные и подвижные. Они способны быстро решать проблемы, часто они общительны и открыты.

Недоверчивость — Жизненный опыт и глубина

Люди становятся недоверчивыми, если в своей жизни они были очень открытыми и максимально доверяли какому-то человеку. Их доверие было обмануто, и они закрылись. Такие люди часто организуют проверки своего партнера. И если в ходе таких проверок они приходят к выводу, что ему можно доверять, как правило, это доверие становится действительно глубоким и надежным.

Мнительность — Тонкость, чувствительность, ранимость.

Люди мнительные — это люди чувствительные. Они проявляют мнительность при недостатке информации о событии или человеке. В деловых переговорах такие люди часто прекрасные наблюдатели, которые не пропустят никакой мелочи, никакой, казалось бы, незначительной детали. У них хорошо развита интуиция, и они быстрее других чувствуют опасность.

 Выравнивайте собственную самооценку. Если у вас получится столько же положительных качеств, сколько и отрицательных, это упражнение вы выполнили успешно. Хорошо также, если в своих недостатках вы сумели увидеть позитивное начало.

В банках работают люди с развитым аналитическим складом мышления, их можно назвать аналитиками. Они любят оперировать цифровыми данными и количественными характеристиками в своей работе, стремятся опираться на документы, инструкции, юридические нормы. Они логичны, методичны, последовательны; работают тщательно, ответственно, продумывают детали. По своему характеру ориентированы на высокую успешность: не любят допускать ошибок, стремятся к высокому профессионализму и не терпят недобросовестности в работе коллег и подчиненных.

Предпочитают изучать информацию, аналитично представленную в письменной форме, имеющую описание точных числовых выкладок и обоснованных выводов.

Эффективно работают в стабильных условиях: профессиональные знания усваивают долго, но прочно и не любят каких-либо изменений как в плохую сторону (ухудшения условий работы), так и в хорошую (различных нововведений). Эти работники в положительном смысле консервативны, устойчивы, стабильны. Они уважают статус, признают авторитеты, способны к разумному подчинению вышестоящему руководителю только потому, что тот — хозяин. Любят знания, уважают компетентность и профессионализм,

проявляют усидчивость и серьезность в обучении. Если на деловом совещании вы видите работника, вдумчиво смотрящего на докладчика и досконально записывающего все, что он говорит, будьте уверены: перед вами — аналитик.

Аналитики не любят никакой спешки: они долго и тщательно планируют свои действия и поступки в работе и жизни. Перед принятием решения методично собирают всестороннюю информацию по данному вопросу. Решение принимают чрезвычайно осторожно, взвесив все за и против. Но уж если они посчитали нужным принять именно   такое решение, можно быть уверенным, что это решение — действительно правильное.

Аналитики вообще не любят рисковать, они ориентируются на стабильность и постоянство. Свою жизнь и работу строят по плану: порядок, регулярность, четкость и неторопливость. С трудом переносят неопределенность, неизвестность, недостаток информации. Стремятся избежать общения с непредсказуемыми и спонтанными в своих действиях людьми.

Во внешности и поведении солидны, предпочитают дорогую и добротную одежду, ведут себя с достоинством. Могут быть медлительны и в определенной мере занудами. В деловой сфере (а часто и в личной жизни) общаются сухо, сдержанно, формально-холодно. Они неэмоциональны: развитый интеллект поглощает все другие стороны их личности.

С ними трудно говорить, поскольку нельзя точно определить, как они относятся к собеседнику. В разговоре они могут вообще не смотреть на своего партнера и сохранять закрытое, бесстрастное выражение лица. Предпочитают говорить спокойно, уверенно, логично. Выстраивают длинные и законченные фразы; их устная речь очень похожа на письменную, с правильными оборотами и четко расставленными знаками препинания. Часто аргументируют цифрами, фактами, приводят конкретные примеры. В их речи встречаются такие обороты: Этот метод является самым эффективным., Теоретически можно предположить., На основе логичных выводов., и др.

На своего подчиненного или делового партнера аналитики стараются влиять, прежде всего, своей логикой. Они способны долго и рассудительно убеждать в своей правоте, подробно объяснять, зачем, почему и с какой целью они приняли именно это решение, а не другое. Апеллируют к тому, что такое решение нужно было принять в силу объективной необходимости. Производят впечатление своей солидностью, благоразумием, здравомыслием и высоким профессионализмом.

В конфликтных ситуациях аналитики способны проявить упорство и до конца отстаивать свою позицию. Их лицо превращается в каменную маску, они начинают молчать и отказываться от контакта. Однако в целом в деловых взаимодействиях они надежны, основательны и очень обязательны.

В неформальных отношениях любят интеллектуальный юмор, иронию. Отдыхать стараются в солидных отелях, с комфортом и без суеты. Предпочитают размеренный жизненный ритм, четкий режим дня, полезные для здоровья процедуры, не любят излишеств.

Аналитики эффективны:

•     при работе над особо важным проектом, требующим высокой компетентности и профессионализма;

 Ф    при принятии ответственного решения;

 О-   при сравнении различных подходов в работе с целью выбора наиболее эффективного;

 С>  при составлении справочных таблиц, классификаций, работе с большими массивами данных, разработке важных инструкций;

 <>   при единоличном выполнении задания, не требующего обязательного интенсивного общения с другими работниками, в условиях, когда аналитик несет ответственность только за себя и свою деятельность.

Аналитики неэффективны:

 О- в условиях неопределенности и при отсутствии полной информации о вопросе;

 <?> в условиях постоянных изменений;

 <> при наличии напряженности и конфликта;

 -О- при ограничениях во времени.

Стадия разъединения (или коллективного индивидуализма) начинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая позицию центра.

Взаимодействия людей в малых группах имеют личностную окраску и возникают на основе общих интересов или взаимного расположения. Довольно часто именно в малых группах происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.

Руководитель должен быть готов к тому, что подчиненные оценивают, анализируют и обсуждают каждое его действие и каждый его шаг. Это происходит в каждом коллективе, и полностью исключить такие разговоры невозможно.

Более того, подчиненные чаще критикуют своего начальника, нежели дают ему положительную оценку. Данная особенность отчетливо проявляется в мужских коллективах, в которых руководитель является либо значительно более молодым, нежели его подчиненные, либо имеет интеллектуальный статус более низкий, нежели исполнители.

С одной стороны, мудрый руководитель, безусловно, должен считаться с той критикой, которая имеется в коллективе по поводу его деятельности. Но всем не угодишь, и опытный руководитель, как правило, относится к данному явлению с некоторым чувством юмора. В связи с этим бы хотелось привести отрывок из рассказа немецкого писателя Гейнца Кноблоха. Вот что он пишет: Что говорят о начальнике у нас? Если он приходит на работу вовремя, то говорят: Это он нарочно, чтобы к нам придираться, Если он опаздывает: Конечно, ему все прощается, он же начальник, Если он спрашивает о семейных проблемах, говорят: Вечно он сует нос в чужие дела. Если он не спрашивает: Ему нет дела до людей. Если он предлагает вносить предложения, говорят: Сам ничего не может решить. Если сам начинает вносить предложения: Все по-своему делает. Если он быстро принимает решение: У него все наспех. Если медленно: У него нет никакой решительности. Если он расширяет свой отдел: Он непомерно честолюбив. Если не расширяет отдел: Всегда выезжает на наших горбах. Если он руководствуется нормами, инструкциями и постановлениями: Закоренелый бюрократ. Если он стремится обойти нормы и инструкции: Совести нет у человека. Если он часто шутит: Всегда шуточками отделывается. Если серьезен: Ты когда-нибудь видел, чтобы он улыбался!? Если отдел работает хорошо: Всю работу тянем мы. Если отдел работает плохо: Мы-то здесь при чем? Это начальник у нас никудышный!

Определенная доля юмора должна присутствовать и у подчиненных. Так, в последнее время в некоторых банках распространяется компьютерная распечатка текста, пришедшего к нам из-за океана и направленного на своеобразную психотерапию при помощи шутки для подчиненного.

Приводим этот текст:

 Шеф всегда прав.

Шеф не спит — шеф отдыхает.

Шеф не лжет, шеф дипломат.

Шеф не упрям — шеф последователен.

Шеф не трус — шеф поступает предусмотрительно.

Шеф не кривится — шеф улыбается без энтузиазма.

Шеф не опаздывает — шефа задерживают важные дела.

Шеф не мямлит — шеф делится своими размышлениями.

Шеф не ошибается — шеф принимает рискованные решения.

Шеф не кричит — шеф убедительно выражает свою точку зрения.

Шеф не неуч — шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории. Шеф не любит сплетен — шеф выслушивает мнение сотрудников.

Шеф не забывает — шеф не засоряет свою память лишней информацией. Шеф не любит подхалимов — шеф премирует лояльных работников.

Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа — тот сделает успешную карьеру.

Кто приходит со своими убеждениями — выходит с убеждениями шефа.

Если хочешь жить и работать спокойно — уважай своего шефа.

Если шеф не прав — читай все сначала.

 Стадия коллективного индивидуализма — самая сложная с точки зрения управления коллективом. На данной стадии в коллективе формируется общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на второй стадии развития коллектива возможно формирование корпоративной банковской культуры. Если руководитель упускает коллектив на второй стадии его развития, впоследствии что-либо изменить становится чрезвычайно трудно.

На второй стадии стиль руководителя должен быть гибким и дифференцированным. К каждой группировке следует найти свои подходы и индивидуальные способы воздействия на ее лидеров. Для этого руководитель должен располагать индивидуально-психологической и личной информацией о каждом члене коллектива, быть в курсе мнений и точек зрения, возникающих в его подразделении и, по возможности, участвовать во всех событиях, происходящих в его коллективе. Мера влияния руководителя на коллектив в этот период должна быть максимальной.

В целом действия руководителя в банковской сфере должны быть направлены на формирование работоспособного, эффективного и психологически здорового коллективного организма, тонко и своевременно реагирующего на его воздействия и распоряжения.

Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь­зования теории человеческого капитала на корпоративном уров­не — концепция «Анализ человеческих ресурсов» — АЧР (Hu­man Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персо­налу как к важному ресурсу организации, в использовании кото­рого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризует­ся экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие ме­неджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на по­иск высококлассного специалиста — как единовременные расхо­ды, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об акти­вах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресур­сах лицам, принимающим решения в организации. Если рас­сматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом.

Работа с персоналом

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персо­нале, планирования бюджета приобретения человеческих ресур­сов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидае­мый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно ска­зать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой поли­тики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Реше­ние будет аналогично решению «сделать-или-купить» в произ­водственной сфере.

Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифици­рованного для данной работы человека), 2) развитие (дать воз­можность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредствен­но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече­ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти­вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка­питала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы по­мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса­ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи­тала связана не только с потерями инвестиций в результате те­кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот пока­затель имеет значительные недостатки:

• текучесть отражает случившиеся события, на которые руко­водство уже не может повлиять. Поэтому она не может ис­пользоваться для ранней диагностики проблемы;

• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя­занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со­стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо­нала является по сути суррогатным способом измерения инди­видуального вклада (опросники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль­ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала — процесс использования труда ра­ботников для достижения целей организации. АЧР мог бы соз­дать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости человече­ских активов организации. Критерием подобной оценки различ­ных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть из­меряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.