Люди среднего возраста помнят, как проходили совещания на российских предприятиях и в организациях в период 70-80-х годов. Решение, как правило, заранее принимали руководители высшего звена управления — директор и секретарь партийной организации. А затем проводилось совещание, на котором это решение принималось большинством голосов, Собственно говоря, совещание организовывалось с целью информирования коллектива сотрудников с принятым решением. Если же в коллективе находились люди, которые не соглашались с данным решением, на совещании руководство прикладывало все усилия к тому, чтобы подавить инакомыслие. Как правило, это удавалось.

Открыто говорить о таком методе проведения совещаний, не было принято. Наоборот, руководители всегда подчеркивали, что решение принималось всем коллективом и что оно детально было обсуждено на многочасовом совещании. Организация или предприятие считалось благополучным, если в нем присутствовали монолитность, единомыслие и послушность коллектива работников своему руководству.

Современные условия в России принципиально изменились. И, несмотря на то, что банковская сфера остается сферой, в которой присутствует жесткая иерархия, все же возникла необходимость в принятии важных решений, в которых были бы взаимосвязаны многие позиции и точки зрения, присутствующие в коллективе работников. Такое многоуровневое и многопозиционное решение, как правило, является и самым успешным в новой российской экономической ситуации.

К сожалению, во многих банках деловые совещания проводятся в традиционном российском (или точнее, советском) стиле — стиле единомыслия.

Как же проводить рабочие совещания, учитывая современные требования?

В отечественной практической психологии разработаны правила организации коллективных решений, которые с успехом могут быть применены при подготовке совещаний в банковской сфере.

Правило I. Человеческое общение имеет два уровня: содержательный и личностный. Деловое общение будет более эффективным, если оно будет протекать преимущественно на содержательном уровне — обсуждении рабочих вопросов? проблем условий, критериев. И наоборот, деловое общение будет неэффективным, если участники начнут застревать на личностном уровне взаимодействий; руководствоваться субъективными симпатиями-антипатиями, упрекать друг друга, искать виноватого, выделять собственные достоинства и подчеркивать недостатки другого, не стремиться объективно, обсудить проблему, а лично самоутвердиться и т. п.

Правило II. Установка на понимание позиции и точки зрения другого — важное правило. Чаще всего люди довольно агрессивно воспринимают мнение другого, если оно не согласуется с их собственным. Одним начинает казаться, что человек, выразивший противоположное мнение, враждебно настроен по отношению лично к ним. Вторые начинают подозревать, что другой высказывает противоположную позицию только для того, чтобы их подавить или унизить. В таких случаях люди теряют самообладание и начинают раздражаться. И все только потому, что они не стремятся понять другого — понять спокойно, по-деловому, не снижая свою самооценку в процессе понимания. Следует руководствоваться такой установкой на понимание: Я считаю так, а мой партнер по общению считает иначе. Это хорошо: у нас две разные точки зрения. Надо их вместе обсудить и прийти к третьему варианту, учитывающему достоинства первой и второй точек зрения.

Правило III. С тем, чтобы коллективное обсуждение проходило наиболее плодотворно, участники должны занимать определенные коммуникативные роли. Другими словами, каждый из них должен иметь свою коммуникативную специализацию и выполнять на деловом совещании свою функцию.

Выделяются шесть коммуникативных ролей: председатель, докладчик оппонент (или критик), интерпретатор, историк, слушатель.

Председатель фиксирует регламент совещания и выступает в роли нейтрального, центрового лидера. Он следит за тем, чтобы мнение каждого участника было выслушано. Сам он либо не проявляет своего отношения к высказываемым точкам зрения, либо проявляет терпимость ко всем мнениям, выявленным в ходе коллективного обсуждения.

В роли докладчика должен выступать авторитетный в коллективе человек, которого уважает большинство сотрудников. Докладчик должен обладать такими личностными качествами, как: уравновешенность, спокойствие, доброжелательность, обаяние, способность без излишнего ажиотажа погасить возникающие при обсуждении непродуктивные споры. Докладчик подготавливает содержательные вопросы для коллективного обсуждения на совещании.

Желательно чтобы докладчик быть высококлассным профессионалом, хорошо разбирался в вопросах, которые он предлагает на обсуждение, и умел, аргументировано, их представить на совещании.

Оппонент должен присутствовать в любом коллективе и на любом деловом совещании. Он осуществляет критический анализ того, что было сформулировано в докладе. Критик подмечает ошибки, недоработки, противоречия — все то, что сам докладчик может пропустить не столько по причине низкой квалификации, сколько из-за увлеченности проблемой или недостатком во времени разработки предлагаемого решения.

Чаще всего оппоненты проявляют такие личностные качества, как: напористость, суховатость, возможно жесткость. Ранее говорилось о том, что критиков обычно не любят, но для пользы дела каждый коллектив и каждое деловое совещание должны иметь своих критиков.

Интерпретатор, по существу, это тоже председатель (лидер центра), но только в содержании. Его функции заключаются в том, чтобы показать новые содержательные стороны, как в позиции докладчика, так и в позиции критика.

На совещаниях он объясняет, анализирует, ищет различные варианты и подходы. Как правило, интерпретаторы — люди эрудированные, имеющие большой опыт работы и в то же время мягкие по характеру, способные понять и объяснить любую точку зрения.

Историк отслеживает развитие дискуссии: какие мнения были высказаны в начале, в процессе обсуждения, а какие — в конце. Он может показать участникам, что по той или иной причине важные идеи были утрачены в пылу спора и к ним обязательно следует вернуться.

Историк обладает способностью к концентрации внимания, хорошей памятью, лояльностью и гибкостью. Он не останавливается на той или иной точке зрения и способен легко переходить от одной позиции к другой. Чаще всего он не включен в активное обсуждение, а внимательно наблюдает за общим процессом, понимая основную логику общего движения.

Наконец, на каждом совещании должны быть слушатели. По существу, проведение такого многоролевого коллективного обсуждения — это режисирование интеллектуального спектакля, а в каждом театральном действии всегда есть слушатели, которые понимают, что происходит, и сопереживают главным актерам.

Хороший слушатель — это человек, в глазах которого, каждый из выступающих находит своего понимающего зрителя. Слушатель имеет вдумчивые глаза, обычно кивает головой в знак согласия, задает вопросы на понимание. Положительно настроенная аудитория слушателей имеет важное значение для достижения успеха в коллективном принятии разумного решения.

Правило IV.  Кроме ролевой структуры коллективной дискуссии необходимо продумать организационную технологию проведения делового совещания. Так, должна быть подготовлена программа работы, продуман состав участников, выбрано помещение и зафиксировано время. Опыт показывает, что при мягких ограничениях во времени люди работают более эффективно, поскольку они стараются проявить больше активности и сконцентрироваться только на рабочих проблемах. Наиболее удобное время для коллективных совещаний — около полутора часов. Если же совещание проводится в течение двух-трех часов, у участников возникает усталость, появляется раздражение и результативность коллективного обсуждения заметно снижается.

Правило V.  Нужно специально учиться выступать на деловых совещаниях. Выступающий теряет аудиторию, если допускает следующие ошибки. Когда человек излишне волнуется, люди сразу же это замечают и у них появляется недоверие к докладчику. Они рассуждают примерно так: Он не может справиться с самим собой, следовательно, он — человек неавторитетный. Или так: Если он так сильно волнуется, значит, он сам не уверен в том, о чем говорит и здесь что-то не в порядке.

Если выступающий приводит только эмоциональные аргументы и старается надавить на аудиторию, возникает сопротивление: Это он так считает, а мы можем считать по-другому.

Если же человек пытается самоутвердиться, аудитория сразу же чувствует субъективную подоплеку и перестает слушать. Люди спокойно сидят и искусственно играют роли слушателей, на самом деле — каждый думает о своем.