Правила делового общения с реалистом:

 •   обычно реалист полностью поглощен своими делами, поэтому чтобы переключить его внимание на себя, необходимо повести себя ярко, нестандартно и энергично;

 •   важно сразу же начать говорить о делах кратко, четко и лаконично, по существу, не затрачивая много времени и не вдаваясь в мелкие детали;

•   говорить следует не о себе лично, а о деле: Это нужно нашему банку,  Это принесет прибыль нашему банку, Это может быть вредно для нашего банка;

 •   если вам не удалось привлечь внимание реалиста, необходимо проявить твердость и напористость: он сам довольно свободен в поведении и спокойно будет реагировать на некоторую наглость с вашей стороны;

 •   реалист вообще уважает того, кто твердо знает, чего он хочет, открыто и настойчиво идет к цели;

 •   окружая себя различными экспертами и компетентными специалистами, реалист часто присваивает себе их идеи, поскольку он не различает личных вкладов как своих, так и других людей. Он считает, что эту идею придумал он как руководитель коллектива, в котором идея родилась. Поэтому, пользуясь поддержкой реалиста и его покровительством, сделайте вид, что вы не заметили, что он присвоил вашу идею и выдал ее за свою;

 •   часто спрашивайте совета у реалиста;

 •   дайте ему возможность осуществлять контроль и управление ситуацией и вами, регулярно отчитывайтесь перед ним;

 •   создайте условия, чтобы он сам принял решение, пусть и с вашей подачи. Говорите: Имеются такие-то данные, но решение принимать вам…;

 •   всегда прямо и открыто обсуждайте противоречия и конфликты, не затевайте интриг и не играйте в теневые игры.

Это основная проблема всех руководителей. Они так сосредоточены на своей правоте, что не готовы слышать другие мнения.

Если вы стремитесь убедить другого человека, то знайте, что никто из нас не любит, чтобы нас убеждали. Хотите проверить? Давайте понаблюдаем за двумя менеджерами, которые хотят убедить свой персонал работать по маршруту.

Менеджер-«командир»

Пользуется силой власти и должности, которую занимает. Любит манипулировать другими, любит отстаивать спою точку зрения даже в том случае, если не прав. Не любит признавать своих ошибок. Настойчив в отстаивании своего решения, а в некоторых случаях даже агрессивен. Общение с персоналом происходит в следующей манере; «Я принял решение, что со следующей недели вы будете двигаться по маршруту, так как это поможет вам оптимизировать свою работу».

Такая формулировка блокирует сознание подчиненных и настраивает их на сопротивление.

Менеджер-«продавец»

Пользуется силой специалиста и силой личности. Любит помогать подчиненным найти лучший вариант в решении повседневных проблем. Прислушивается к мнению других. Готов признать свои ошибки. В своем решении ищет выгоду для персонала и если при обсуждении с подчиненными заметит недостатки своих выводов, готов к поиску оптимального решения.

Общение с персоналом происходит в следующей манере: «Сегодня я хотел бы обсудить некоторые проблемы, решение которых поможет нам оптимизировать нашу работу. На сегодняшний день перед нами стоят задачи — увеличение количества торговых точек и уменьшение дебиторской задолженности. Для достижения показателей, которые мы установили, необходимо решить, как нам изменить свою работу. Какие вы видите пути решения?»

Как показывает практика, в здоровой команде персонал думает так же, как и руководитель, и предлагает те варианты решения, которые приходят на ум руководителю, а в некоторых случаях предлагает лучшие варианты, главное — их замечать. Но если ваш разум занят только тем, как убедить персонал в своем решении, то вы не сможете услышать наилучшего решения.

Полезный совет для тех, кто…

Думайте не о том, как убедить персонал, а о том, как продать свою идею персоналу. Не забывайте, что ваши клиенты — это ваши подчиненные, а клиенты не любят, когда им навязывают свою точку зрения, они любят покупать хороший товар, хороший сервис. Как убеждать своих подчиненных, зависит от того, кем вы видите себя в организации: менеджером-«командиром» или менеджером-«продавцом».

Ну что, убедил я вас, что вы не правы? Убедил, что необходимо стать менеджером-«продавцом»? Поняли, в чем была ваша ошибка?

Всего несколько фраз способны «закрыть» вас и перечеркнуть все вышесказанное. Но я поступлю по-другому. Я вас ни в чем не убеждаю, я просто хотел показать, что есть и другие варианты работы с подчиненными. Выбор за вами.

Под системами участия работников в прибыли  компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех ра­ботников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную и пату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

1. Система Скэнлона — основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стои­мости объема реализованной продукции  k₀,

Если доля заработной платы в стоимости продукции мень­ше запланированной доли k₀, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия ра­ботников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стиму­лировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности,  эта система направлена, на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производ­ственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату  в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

2. Ситема Ракера — основана на премировании работников за увеличение объёма условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе коли­чественного анализа определяются объем условно чистой про­дукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция определяется как остаток от фи­нансовых поступлений от объема продаж после вычитания про­центов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера при­мерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоем­ких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработ­ную плату рост условно чистой продукции может быть обеспе­чен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, ма­териально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработ­ной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на пред­приятии, может быть весьма ощутимым.

3.  Система Ипрошеар — основана на премировании работ­ников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затра­чиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первона­чально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства едини­мы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов ра­бочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при ис­пользовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Де­ло это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее.

Существует большое количество модификаций рассмотрен­ных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фир­мы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, пу­ти совершенствования производства;

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не только способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно сти­мулировать совершенствование производства за счет рационали­заторской деятельности людей;

2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону),   контролировать  на  своих  рабочих  местам производственных участках;

3) работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.  Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1)  анализ потребности в резерве; 2)  формирование и составление списка резерва, 3)  подготовку кандидатов.

1.  Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процеду­ры формирования резерва, следует:

•   спрогнозировать изменение структуры аппарата;

•   усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатур­ных должностей;

•  определить степень насыщенности резерва по каждой долж­ности или группе одинаковых должностей (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближай­шую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный мо­мент резерва каждого уровня независимо от того, где прохо­дил подготовку работник, зачисленный в резерв;

 • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других уча­стках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формирова­нию резерва при составлении списков резерва необходимо учиты­вать следующие важнейшие моменты:

•  категории должностей, которые являются базовыми для соз­дания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

•  возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

•  персональную ответственность руководителей за рациональ­ную расстановку определенной категории кадров. Напри­мер, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальни­ков цехов — руководитель предприятия, за расстановку за­местителей начальников цехов и подразделений предпри­ятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2.  Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1)  кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2)  кто из включенных в списки кандидатов в резерв дол­жен пройти обучение; 3)  какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, моти­вов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производитель­ности труда, качества выполняемой работы и т. п., показате­лей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятель­ности руководителя;

•  метод заданной группировки работников — сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подби­рается кандидат или под заданную структуру рабочей груп­пы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специали­стов.

3. При формировании списков кандидатов в резерв учитыва­ются такие факторы, как

•  требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходи­мого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуаль­ных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

•  выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

 При формировании системы качеств руководителя в резерви­руемой должности, наиболее весомыми факторами и критерия­ми, подлежащими учету, являются:

•  мотивация труда — интерес к профессиональным пробле­мам и творческому труду, стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го­товность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

•  профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргу­ментировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — вы­сокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабель­ность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие за­дачи, как: 1) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резер­вируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3.  Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению со­трудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

•  индивидуальная подготовка под руководством вышестоя­щего руководителя;

•  стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируе­мой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

 1)  Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необ­ходимым для повышения эффективности управления производ­имым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

2)  Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; ре­шение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка  конкретных рекомендаций по|улучшению производства и их защита.

3)  Индивидуальная программа включает конкретные задачи по  повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандида­тов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальни­ка, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специа­листов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководя­щей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогаю­щие разобраться в структуре, традициях компании, специализи­рованные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и пробле­мы большего сплочения коллектива подразделения и повыше­ния эффективности его работы.

К общепризнанным постулатам современного представления об  организации как социальном институте можно отнести сле­дующие:

1)  каждая организация существует в измерении пространств и времени; существование организации можно рассматривать либо как ее функционирование, либо как развитие;

2)  различие между функционированием и развитием состоит в различном соотношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации) обстоятельств и факторов;

3)  о функционировании организации говорят в тех случаях, когда необходимость в изменении задается извне, но при этом внутри организованной целостности не происходит существенных перемен (например, не меняются отношения между частями);

4)  главные проблемы возникают при попытке понять сущность «развития организации». С одной стороны, предполагается, что источник изменений находится внутри организации. А, другой, — сами изменения могут быть «прогрессивными» или «регрессивными».

При этом каждый раз открытым остается вопрос, что ее внутренняя среда организации.

Организация как система (эмпирическая модель)    

Многократные  попытки  исследователей  представить организацию как систему приводили к различным представлениям о ее  внутренней среде.  Это и идентификация организации на формальную и неформальную составляющие организации, и попытка отделить управленческую и исполнительскую части.  В производственных организациях легко различаются структуры, отвечающие за основной и вспомогательный процессы, а в коммерческих — подразделения, «зарабатывающие деньги» и обеспечивающие этот процесс. Однако прямая и очевидная морфологизация организацион­ной реальности по-прежнему оставляет актуальным вопрос, что же составляет суть организации как социального института.

По нашему предположению, одним из возможных путей от­вета на этот вопрос могло бы быть обращение к носителям «опыта чувственных переживаний» организационной реальности, т.е. исследование представлений людей о том, что есть организация.  Возможность такого  подхода обосновывается тем, что согласно основным положениям теории социальных представлений, социальное представление:

1)  выражает не индивидуальное мнение человека, а его мне­ние как члена общности;

2)  является результатом  взаимопроникновения  субъекта и объекта, в котором сливаются воедино образ и значение;

3)  в социальном взаимодействии одновременно выполняет функции познания, регуляции и адаптации.

В этом смысле представление людей о собственной организации и может рассматриваться как форма обыденного совмест­ного знания (со-знания), обусловленного внутриорганизационным контекстом. Понятно, что благодаря процессу «объективации» снимается противоречие между  субъектом   и   объектом управления, а сам процесс управления (по крайней мере, в его социально-психологическом измерении) может рассматриваться как адаптация имеющихся у работников образов о социальных общностях к идеальному представлению о данной организации.

В то же время остается не совсем ясным, что именно задает «каркас» внутриорганизационных шаблонов социальных представлений. Если прошлый опыт, то, как возникают новые паттерны,  если же  образцы  вменяются  «держателями  основных ценностей» организации, то каков механизм интериоризации?

В определенной степени ответы на эти вопросы содержатся в исследованиях, которые принято относить к классу системно-ситуационных. Начиная с работ Ф. Фидлера, в социальной психо­логии  активно используется принцип комплексного многофакторного представления о групповой ситуации. В последние годы практические работы и стремление к социальной релевантности выдвинули социальную ситуацию в качестве предмета специаль­ною рассмотрения социальных психологов (М. Аргайл).

Отправным пунктом исследований, относящихся к данному направлению, служит понимание социальной ситуации в качестве «естественного фрагмента социальной жизни, определяе­мого включенными в него людьми, местом действия и характе­ром развертывающихся действий  или деятельности»  (цит.  по: Шихирев,  1999, С. 284—285).  Это позволяет выявить систему универсальных факторов, определяющих любую ситуацию социального   взаимодействия   и   проявляющих  ее   определенность. Очень важный момент данного подхода — введение такой единицы анализа социально-психологической феноменологии как социальное событие (М. Аргайл, 1981).

Системное  представление  о  «ситуации»  как совокупности характеристик социального события, воздействующих на индивида позволяет рассматривать совместную деятельность участ­ников группы (т.е. их со-бытие) в качестве важнейшего фактора, определяющего образ конкретной организации в представлениях ее участников и отвечающего критерию конвенциональной объективности. Применительно к теме нашего рассмотрения важно отметить, что формирование данного образа и его закрепление в поведенческих актах происходят параллельно в нескольких направлениях.   Прежде  всего,  это  касается целей организации, правил и набора исполняемых ролей или моделей внутриорганизационного взаимодействия.

С учетом сказанного нами была предпринята попытка выявления эмпирической модели внутреннего строения организации. Мы исходили из предположения, что по аналогии с имплицитными теориями личности можно, основываясь на представлениях работников об известных им организациях, выявить имплицитную теорию организации. В ходе многочисленных опросов и групповых дискуссий с работниками, имеющими разный опыт управленческой деятельности в различных организациях (всего исследованием было охвачено более 1000 человек), в качестве центрального обсуждался вопрос о том, «без чего не может существовать ни одна организованная общность людей».

Нами получены следующие данные. В социальном представлении отечественных управленцев, занимающих разные уровни в структуре организации и имеющих разный опыт управленческой деятельности, по данным факторного анализа весьма отчетливо  презентированы   следующие   измерения   организации, которые можно считать не сводимыми друг к другу элементами, составляющими ее (организации) «внутреннюю среду» .

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования ор­ганизации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: 1) медленные эволюционные изменения и 2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть ис­пользован только метод революционных, парадигмальных измене­ний — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Современная ситуация ряда постсоветских предприятий ос­ложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

•   на многих предприятиях сами работники являются собст­венниками, и именно от них теперь зависит, будет ли рабо­тать предприятие,

•   большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;

•   для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предпри­ятия, региона, финансовых условий);

•  достаточно большая часть персонала по своим профессио­нальным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предпри­ятии — ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Типы кадрового резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверси­фикации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — про­фессиональную либо руководящую;

резерв функционирования — группа специалистов и руководи­телей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру.

2.  По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

•  актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

•  соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

•   перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные  требования,   которым  должен   отвечать   руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

•   руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

•  главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

•   молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для этого необходимо знать, как заказчик определяет, кому задерживать платеж.

1. Если на момент визита торгового представителя к заказчику сумма остатков будет составлять более 20%, то заказчик, скорее всего не заплатит. Исключение составляют те дистрибьюторские компании, которые приучили к остаткам продукции на складе (например, Coca-Cola).

2. Если вы как поставщик находитесь в списках неприоритетных поставщиков, то вы скорее всего не получите своп деньги вовремя. Здесь работает правило Парето; «20% поставщиков составляют 80% продаж в торговой точке», и заказчик определяет, кому приоритетно платить деньги. Если вы даже не входите в приоритетный список заказчиков по валовому доходу, вы можете войти в этот список как уникальный поставщик.

3. Если торговый представитель с первых дней сотрудничества попадает в список «слабого» звена, то заказчик заплатит скорее тому, кто настойчиво требует деньги (правда, только в том случае, если вы не попали под первый пункт). Кому вы в первую очередь вернете деньги: тому, кто у вас просит вернуть долг, или тому, кто требует вернуть к определенному сроку и требует это настойчиво? Кому вам будет легко отказать?

4. Если торговый представитель договорился об отсрочке платежа, а не о схеме работы, то заказчик скорее всего не отдаст вам деньги вовремя.

Если ваш торговый персонал сталкивается каждый день с крылатыми фразами заказчика: «Сегодня денег не могу дать — плохая торговля», «Сегодня необходимо отдать большую сумму одному из поставщиков», «Директор деньги не оставил», «Твой товар еще не продался», то вам необходимо построить систему возврата денег. Для этого вам необходимо сделать следующее.

1. НАУЧИТЬ СВОЙ ПЕРСОНАЛ «ПРАВИЛЬНОЙ» ПРОДАЖЕ

Это продажа через анализ остатков на момент визита торгового представителя к заказчику. Для управления продажами через остатки поможет использование LAP-TOP со специализированной программой, которая разрабатывается индивидуально под нужды предприятия.

Ниже мы рассмотрим технические вопросы, как осуществлять правильную продажу. Предположим:

*что вы продаете безалкогольные напитки и среди них: «Байкал», «Дюшес», «Кола»;

*что ваши торговые представители посещают торговые точки с частотой один раз в неделю.

Пример. Торговый представитель 1 ноября «уговорил» торговую точку и продал ассортимент товара (см. таблицу). Он договорился с директором торговой точки, что в следующий раз он будет у него через неделю, т. е. 8 ноября.

1 ноября
Товар	Остаток	Заказ
«Байкал»		20
«Дюшес»		15
«Кола»		10

8 ноября торговый представитель посетил заказчика. И перед составлением очередного заказа узнал остатки своей продукции на складе:

8 ноября
Товар	Остаток	Заказ
«Байкал»	5
«Дюшес»	-
«Кола»	6

Какой заказ необходимо сделать торговому представителю по каждой позиции? Для этого необходимо учесть прошлый заказ. На основании прошлого заказа и сегодняшних остатков продукции сформируйте правильный заказ, чтобы в следующий раз количество остатков не превышало 20% от сделанного заказа.

8 ноября
Товар	Заказ	Остаток	Заказ
«Байкал»	20	5
«Дюшес»	15	-
«Кола»	10	6

Сверьте свои результаты с моими.

Я решил, что заказчику необходимо продать следующее количество товара.

8 ноября
Товар	Заказ	Остаток	Заказ
«Байкал»	20	5	12
«Дюшес»	15	-	20
«Кола»	10	6	-
ИТОГО	35	11	32

Почему я решил сделать такой заказ?

1. Я вычислил среднюю продажу каждой позиции за неделю, «Байкала» за неделю продалось 15 (20-5), «Колы» — 4, информацию по «Дюшесу» необходимо запросить у продавца, задав ему вопрос: «А когда у вас продался “Дюшес”?» Ответ за этот вопрос поможет мне сформулировать правильный заказ. Я предположил, что получил следующий ответ: «Вчера». Это значит, что «Дюшеса» продается за неделю 18 упаковок.

2. Я составил заказ на неделю с учетом тех остатков, которые есть, + 10% запаса. Если «Байкала» продается за неделю 15 упаковок, то мне необходимо сделать заказ на 17 (15+10 %). Поскольку в остатке есть 5 упаковок, то я сделал заказ на 12. По «Коле» я не сделал заказа, поскольку в неделю продается 4 упаковки, а в остатке есть еще 6.

*Правильную продажу могут осуществлять только те дистрибьюторы, которые:

*имеют политический эксклюзив, т. е. владеют эксклюзивными правами на продажу торговой марки в своем регионе;

*имеют экономический эксклюзив, т. е. защищены от демпинга с других регионов;

*имеют в своем пакете не более 3 торговых марок.

2. ВОЙДИТЕ В СПИСОК ПРИОРИТЕТНЫХ ПОСТАВЩИКОВ

Это уже задача руководства. Стратегия продаж супервайзера заключается (см. «Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера») в завоевании доверия заказчиков, анализе их потребностей, разработке уникального предложения.

Для этого рекомендую использовать стратегическую подготовку к продаже.

1. Что вы продаете? Что получит ваш клиент, если купит ваш товар или услугу? Как ваш товар или услуга решает проблему заказчика? Каждый из нас является покупателем той или иной услуги. И мы покупаем только в том случае, если нам необходимо решить свою проблему. Прежде чем продать свой товар или услугу, вам необходимо понять, какая проблема у вашего покупателя. На самом деле вы не продаете товар или услугу, вы продаете решение проблемы. 30% успеха продаж зависит от того, сможете ли вы понять проблему своего клиента. Сможете ли вы продать услугу заказчику, который говорит: «У меня дела идут отлично, у меня нет никаких проблем»? Сможете только в том случае, если сформулируете для него будущую проблему.

2. Почему ваш клиент не покупает? Купите ли вы услугу у той организации, которой вы не доверяете? 40% успеха продаж зависит от того, сможете ли вы завоевать доверие у вашего потенциального клиента. Об элементах завоёвывания доверия см. «Как быстро и эффективно войти в должность супервайзера».

3. Кто ваши конкуренты? Как ваши конкуренты решают проблему ваших потенциальных заказчиков? Если вы узнаете, что продают ваши конкуренты, вы сможете узнать, что он и не продают, или насколько лучше вы сможете решить проблему ваших клиентов, чем они.

Чтобы ответить на эти вопросы, предлагаю воспользоваться стратегией «3-3-3»:

*назовите 3 причины, по которым ваши клиенты покупают данную услугу;

*назовите 3 причины, по которым ваши клиенты покупают данную услугу только у вас;

*назовите 3 причины, по которым потенциальный клиент должен купить данную услугу только у вас.

3. НАУЧИТЕ СВОЙ ПЕРСОНАЛ ПРАВИЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ И УВЕРЕННОСТИ В СВОИХ ПОСТУПКАХ

Для этого вы сможете воспользоваться ответом на вопрос: «Как выработать в себе уверенность?».

4. НАУЧИТЕ СВОЙ ПЕРСОНАЛ ДОГОВАРИВАТЬСЯ О СХЕМЕ РАБОТЫ, А НЕ ОБ ОТСРОЧКЕ ПЛАТЕЖА

Пример ведения беседы торгового представителя с заказчиком: «Я хочу договориться с вами о схеме нашей работы. Она состоит в том, что я появляюсь у вас каждый вторник с 15.00 до 15.30, для того чтобы оформить новый заказ и забрать деньги, кстати, сегодня мы сделали заказ на 1598 у. е., которые вам необходимо будет вернуть в следующий вторник в 15.00. Вас устраивает такая схема работы?».

Обязательно нужно спросить, действительно ли устраивает такая схема работы. После этого заказчик отвечает: «да», «нет» или «посмотрим». Здесь очень важно получить от заказчика утвердительный ответ. Об этом подробно вы сможете узнать в любой литературе, посвященной теме «Как работать с возражениями». Со своей стороны, предлагаю тренинг для торгового персонала, где рассматриваются практические вопросы работы с возражениями заказчика.

Памятка менеджеру о том, как построить систему возврата денег:

1.Войдите в список приоритетных поставщиков заказчика.

2.Научите свой персонал «правильной» продаже.

3.Научите персонал договариваться о схеме работы с заказчиком и контролируйте это.

4.Научите свой персонал быть «сильным» звеном.

Не менее важными аспектами при обеспечении конкурентоспособности организации являются и вопросы качества выпускаемой продукции. Если инспекция труда (оценка рабочих мест) может дать возможность выявить внутриорганизационные затруднения, то анализ качества дает возможность увидеть затруд­нения при использовании продукта организации, оценить ее пре­имущества по сравнению с аналогичными товарами других фирм.

В последнее время вопрос качества продукции становится одним из основных для клиентов, большая часть их претензий к своим поставщикам в той или иной степени связана с пробле­мами качества.

Исследование, проведенное одной из маркетинговых фирм в США и Канаде, показало, что   клиенты отказываются от своих поставщиков по следующим причинам:

1 %  — умерли, ушли на пенсию;

3% — поменяли работу или место жительства;

5%  — являются клиентами своих друзей и знакомых;

9%  — из соображений конкуренции;

14% — не  удовлетворены  качеством;

68% — не одобряют равнодушное отношение поставщиков.

То есть, более 82% (последние две причины) клиентов уходят от своих партнеров именно в связи с неудовлетворенностью вопросами качества товара, так и услуги.

Сегодня вопрос качества наиболее важен, так, как это cyщественный параметр конкурентоспособности товара.

Подходы к обеспечению качества     

В истории подходов к обеспечению качества можно выделить два основных периода.

1.  Период контроля — примерно до 60-х годов XX в, предполагалась, что качество можно обеспечить путем оценки ка­чества произведенного товара и ее соответствия заданным стандар­там. Контроль обеспечивался как на входе (проверка качества сы­рья), так и на выходе — контроль качества продукции. Поэтому большое внимание уделялось созданию отделов контроля и внедрению технологий проверки выпущенного товара.

2.  Период управления качеством (контроллинга) — как технологический процесс обеспечения качества на каждом из этапов производства. Процесс обеспечения качеств должен включать:

•  оценку уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;

•   долгосрочное прогнозирование;

•   планирование уровня качества;

•   разработку стандартов;

•   проектирование  качества  в  процессе  конструирования разработки технологом;

•   контроль качества сырья;

•   пооперационный контроль в процессе производства;

•   приемочный контроль;

•   контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи);

•   анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Понятно, что задача обеспечения качества продукции при таком  подходе является   междисциплинарной   и должна  стать предметом взаимодействия различных подструктур организации.

Уровни качества      

Для нас же, в рамках менеджмента персонала, основной вопрос —  формирование установки на качество у сотрудников организации и выделение сферы ответственности поста персонала за достижение высокого уровня качества продукции. Можно выделить несколько уровней качества (рис. 12.2).

1.  Обязательный уровень качества — самый низкий (законно) [Приемлемый уровень, ниже и представить себе нельзя, иначе под угрозу будет поставлено даже недолгое существование фирмы. Этот уровень («Это») обеспечивается системами контроля качества.

2.  Ожидаемый уровень качества — это качество, ожидаемое клиентом, тот стандарт, который должен быть выдержан, чтобы обеспечить длительное существование организации. Этот уровень («Мы») обеспечивается культурой организации.

3.  Сознательный уровень качества — это такой уровень качества, который клиент даже не ждет, но без сомнения оценил бы его по достоинству. Этот уровень («Я») обеспечивается личност­ным вдохновением каждого сотрудника.

Так как организация должна постараться обеспечить все уровни качества, целесообразно строить работу с персоналом по достижению одновременно трех типов результата:

1)  обязательного уровня качества — применять системы контроля, оценки труда, включать сотрудников в подготовку предложений  по видоизменению технологий, не обеспечивающих достаточного уровня качества;

2)  корпоративного уровня качества — формировать проект­ные группы, объединенные общим представлением о качестве и создающие программу его достижения, внедрять разработанные ими представления в корпоративную культуру организации как нормы реализации деятельности;

3) сознательного уровня качества — формировать личностную ориентацию на качество у управляющих компаниями и каждого сотрудника путем оказания лидерского влияния на коллег. В этом могут помочь не только действия и стиль поведения менеджеров, но и разумная система стимулирования труда, подкрепляющая формирующуюся у персонала ориентацию на качество.

1. Под конкурсом понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.

2. Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объектив­ности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления человеческими ресурсами, внедрению новых технологий кадро­вой работы, более качественному сбору персональной информации о со­трудниках, а также формированию команд.

3. Для использования технологии конкурса необходимо: иметь претенден­тов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс, создать конкурсную комис­сию, которой предоставляется право выбрать приемы и методы проведения конкурса, разработать механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятия решений по итогам конкурса, определить способы информирования участни­ков и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

4. Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива, недостатки — субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.

5. Метод подбора может использоваться для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партне­рами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональ­ных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медли­тельность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер.

6. Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора — всесторон­нее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей ка­ждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

7. Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных  специалистов   в  области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.