Следующий аспект, который необходимо затронуть при  рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это профессиональный опыт человека. Здесь прежде всего важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым (1988), можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) человек-человек, 2) человек-техника, 3) человек-знак, 4) человек-природа, 5) человек-художественный образ.

Профессии типа человек — человек (педагоги, врачи, психо­логи), как правило, развивают в людях большую проницатель­ность, умение понимать особенности других людей, навыки об­щения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек — техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек — знак (программи­сты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют осо­бую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности по­строения курса и отдельных занятий, точности и непротиворе­чивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разраба­тывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек — художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отли­чаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, кото­рый бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В центре подготовительного этапа — процесс создания конкур­са (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используе­мого подхода), он продолжается с момента начала первой про­цедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкур­сантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается под­ведением итогов последнего подэтапа.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момен­та подведения итогов и заканчивается утверждением результа­тов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утвер­ждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап   

Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) ко­миссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

1) «Подбор» — конкурсная комиссия создается с целью легити­мизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработан­ных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для приня­тия решения руководителем, утверждение принятого решения.

2) «Выборы» — конкурсная комиссия (избирательная комис­сия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем ру­ководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприя­тия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

3) «Отбор» — конкурсная комиссия создается с целью обес­печения мероприятий по объективной оценке кандидатов в со­ответствии с выделенными профессиональными, управленче­скими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной ко­миссии: разработка правил проведения конкурса, его подготов­ка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна  принимать решения  об  утверждении  результатов экспертных оценок.

В подготовке подготовительного этапа важно уделить внима­ние кадровому обеспечению’.

•   парадигма «подбор» — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъ­ект, объявивший конкурс;

• парадигма «выборы» — конкурсная (избирательная) комис­сия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

• парадигма «отбор» — конкурсная комиссия должна вклю­чать представителей всех заинтересованных групп, профес­сионально компетентных в вопросах кадровой работы. Целесообразность  включения   мероприятий   подготовитель­ного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведе­ния представлена в табл., где оптимальные в рамках пара­дигмы мероприятия обозначены символом «+»; не совместимые с парадигмой мероприятия — символом «—»; мероприятия рамках парадигмы — символом «0».

Мероприятия по подготовке конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1. Принятие решения о необходимости проведения конкурса	+	+	+
2. Создание конкурсной (избирательной) комиссии	—	+	+
3. Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии	—	+	0
4. Публикация  объявления о проведении конкурса	0	+	0
5. Разработка программы основного этапа конкурса	0	+	—
6. Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)	0	+	—
7. Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения	0	+	—
8. Разработка необходимого инструментария	0	0	+
9. Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса	0	+	+
10. Подготовка и оценка рефератов	0	+	—
11. Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии	0	+	+
12. Рассмотрение документов, представленных кандидатами на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)	+	+	0
13. Определение списка кандидатов на участие в конкурсе	+	+	+
14. Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласи на участие в нем)	0	+	0
15. Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)	+	+	+

 

Основной этап. Формирование программы конкурса

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые ме­тоды выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации.

Управленческая форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
БюрократическаяДиалоговая (знаньевая) Коллективистская Рыночная Демократическая	ОптимальнаяЖелательная Возможная Нежелательная Невозможная	Невозможная Нежелательная Желательная Возможная Оптимальная	НежелательнаяОптимальная Невозможная Желательная Возможная

 

Рассмотрим несколько подходов к конструированию про­граммы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную долж­ность руководителя.

1. Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разрабо­танного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и лично­стных качеств применительно к данной конкретной управленче­ской деятельности. Эти качества описываются в виде словаря де­ловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчи­ненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандида­та. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качест­ва, подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых харак­теристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данны­ми (должность, возраст, образование и т. д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обес­печивается анонимность.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на ЭВМ должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде, и как правило, дополняют собеседованием и другими ме­тодами испытаний.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая \ технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

2. Игротехнический способ — достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода: 1) на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), 2) на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

УБЕЖДЕНИЕ — это воздействие на рациональную сторону психики людей при помощи логических формулировок, аргументов, доводов и оснований. В этом случае текст выступающего имеет следующую структуру: фиксация позиции, формулирование аргументов в ее защиту, приведение практических примеров для иллюстрации высказанной идеи, разработка выводов, рекомендаций или требований.

Убеждение срабатывает в таких условиях.

 1.  Характеристика слушателей

•  Слушатели — квалифицированные сотрудники с большим профессиональным опытом.

•  В основном слушатели — мужчины. Именно на мужской состав аудитории хорошо действует убеждение.

•  Выступающий имеет авторитет у своих слушателей как профессионал и человек.

 2.  Характеристика выступающего

•  Применение метода убеждения требует от выступающего высокой интеллектуальной культуры. Он должен хорошо владеть материалом и четко формулировать аргументы.

•  Хорошо, если выступающий изложит примерно 5 — аргументов, не менее и не более. При меньшем количестве аргументов позиция докладчика может показаться не очень аргументированной. Но если будет приведено слишком много аргументов, аудитория может потерять доверие.

•  При разработке аргументации необходимо выбирать только те доказательства, в которых докладчик действительно уверен. Если при убеждении допускается ошибка хотя бы в незначительном моменте, аудитория теряет внимание и перестает слушать.

 3.  Наличие времени

•  Если внушение производится за считанные минуты, то чтобы развернуть аргументацию, нужно достаточно длительное время. Здесь нельзя спешить.

•  Формулировки выступления следует отточить так, чтобы они были ясными и прозрачными в логическом отношении.

•  Если текст, ориентированный на внушение, может быть эмоциональным, то при логическом воздействии необходимо говорить до определенной степени бесстрастно, очищая свое выступление от эмоций и субъективного содержания.

•  При убеждении говорить с аудиторией нужно медленно, с паузами, поддерживая с ней энергетический и зрительный контакт. Если возник разрыв в логике доклада:

•  Никогда не говорите, что вы что-то недоработали или забыли. Потеря основной нити выступления случается со всеми. Сохраняйте спокойствие.

•  Повторите последнюю фразу: Хочу подчеркнуть высказанную мною мысль….

•  Задайте вопросы к аудитории: Что вы думаете по этому поводу?, Какие будут вопросы?.

•   Смените тему: Далее, я бы хотел (а) сказать…, Перейдем к следующему вопросу….

•  Пошутите. Умелая шутка — лучший прием выступающего.

 Если докладчик получает реплики из зала:

 •  Главное: не терять равновесия.

•  Попросите того, кто отпускает реплики, самому выразить свою мысль с трибуны. Как правило, такой человек отказывается это сделать. Не так просто сменить место и перейти в позицию выступающего.

•  Можно вообще не дать никакой реакции: Хорошо, я вернусь к вашей реплике позже. Какое-то время спустя вполне возможно, что необходимость такого возврата отпадет.

•  Можно ответить и так: Я понимаю, это — ваша точка зрения. Сейчас выступаю я и высказываю свою точку зрения,

•  И наконец, можно рискнуть: Я вообще могу не говорить…. В девяти случаев из десяти среди слушателей обязательно найдутся один или несколько человек, которые потребуют: Дайте человеку закончить!, Пусть говорит!.

 Если докладчика критикуют:

 •  Опять же, не следует терять самообладания. Критикуют всех. И более того, больше критикуют тех, кто задевает за живое, нравится и вообще является ярким человеком.

•  Критиковать могут также и за тем, чтобы выудить из докладчика дополнительную информацию.

•  Часто критикуют безотносительно к выступающему. Критик может быть просто не доволен собой и за счет высказывания жестких фраз он сбрасывает напряжение и успокаивается. Критиковать могут также и для того, чтобы привлечь внимание к себе и отвлечь от выступающего.

•  Среди критиков много таких людей, которые стремятся вывести другого человека из равновесия. Зачем? Просто так! Для того, чтобы испытать удовлетворение и даже удовольствие.

•  Мудро поступает тот, кто не принимает критику близко к сердцу и не переживает.

•  Критику можно нейтрализовать такими словами: Я с вами согласен (согласна). Но давайте посмотрим на проблему другими глазами…. Критика обезоружит, если докладчик проявит солидарность с ним: Я искренне хочу того, чего хотите вы. Но реальные условия таковы, что я должен (должна) подчиниться суровой необходимости и сделать так….

Сотрудничество независимых практических психологов с работниками банков может быть более эффективным в плане свободы первых от обязательной деловой дипломатии. Проблемы, подлежащие психологическому анализу, выделяются самими психологами. Организация тестирования или психотренинга осуществляется ими по правилам и нормам профессиональной психологической работы. При этом, однако, многие скрытые проблемы отношений, имеющиеся в банке, могут остаться не выявленными за тот срок работы, который отведен для независимой психологической группы по договору. Кроме этого, трудно, а подчас и невозможно проследить результаты и социально-психологические последствия после тестирования или психотренинга.

На взгляд автора, наиболее приемлемым выходом в данной ситуации может быть установление эффективного взаимодействия и сотрудничества между психологами, стационарно работающими в байках, и психологами, выезжающими в ту или иную банковскую организацию для работы по договору. Такое сотрудничество предполагает обмен информацией между психологами как относительно ситуации в банке, так и относительно результатов, полученных в договорной работе.

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Так, в банковской сфере успешно проходят лекции и семинары. Люди ориентированы, прежде всего, на информационное обучение, и с этим приходится считаться, несмотря на то, что в практической психологии данные методы работы считаются малоэффективными.

Содержание лекций и семинаров строится в учебно-нормативном режиме: фиксируется, как психологически грамотно необходимо организовывать деловое общение и взаимодействия, а затем описываются конкретные психотехнологии.

Психотехнические сеансы проводятся индивидуально или в группах и имеют лечебную или профилактическую направленность. В банковской сфере проводятся также психо-тренинги и деловые игры, нацеленные на формирование у участников практических навыков делового общения и взаимодействий, а также на расширение имеющегося регистра коммуникативных возможностей.

Индивидуальные и групповые консультации проводятся психологами с целью обеспечения работников банков квалифицированной психологической информацией, необходимой для оптимизации принятия управленческих решений. Некоторые крупные работники банков имеют своих личных психологов, не включенных в штатное расписание, но выступающих, по существу, в качестве тайных советников. Отмечаются отдельные случаи приглашений психологов на долгосрочную работу в семьи состоятельных банкиров с целью воспитания детей и консультирования взрослых.

Довольно успешно в банковской сфере применяется психодиагностика — тестовые пробы, опросники, проективные методики. Цели психодиагностики различны: профессиональный отбор поступающих, проведение аттестации персонала, поиск эффективного индивидуального стиля управления для конкретного руководителя и др.

Программа социально-психологической поддержки банковских служащих направлена на достижение двух основных целей: организацию специализированной психологической поддержки конкретных групп банковских служащих и общепсихологических мероприятий, полезных для всего работающего кадрового состава банков. На практике выбор формы, направленности и продолжительности социально-психологической работы в банках зависит от конкретного заказа.

 

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, ру­ководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные   навыки,   уме­ния разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до выс­шего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рацио­нализации, коммуникации и эмо­циях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участни­ков,  их опыта, проблем, отноше­ний и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление,   изменение,   ин­формирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимо­сти от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

 Уже с 70-х годов большинство руководителей американских   корпорации   стали   рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть осно­ван на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала;

•   цена приобретения;

•   восстановительная стоимость;

•   балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей си­лы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

  BV = ( r ? ( r + p) ) * C

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

С — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обу­чение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследст­вие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выво­дится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий эконо­мический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вло­жений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников соста­вит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.

Результаты обучения для разных субъектов   

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого (клиента) и заказчика программы обучения.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

преподаватель, как правило, оценивает результат по овладе­нию знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;

участник программы, клиент, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обу­чения, анкеты;

заказчик оценивает качество обучения по набору и количест­ву тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в прак­тическую деятельность. Для оценки используется аттестация ра­ботников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.

Введение в процедуру оценки

Программа ЦО начинается с введения в процедуру работы. Цель этого этапа — вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целя­ми и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожи­даемыми результатами. Очень важно установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряже­ние, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации. Этому способствуют следующие примеры:

1) взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть мак­симально персонифицированным (каждый участник ЦО, как ис­пытуемый, так и специалист, должен иметь табличку с указани­ем фамилии, имени, отчества);

2) оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семина­ра, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);

3) необходимо минимизировать все неожиданности (перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он должен находиться);

4) оцениваемые не должны испытывать никакого дополнитель­ного напряжения (рабочие места должны быть удобно организова­ны, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной ре­жим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).

При введении в процедуру целесообразно представить саму технологию ЦО, основные области применения, результаты, кото­рые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оце­ниваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже приме­нялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, о том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденци­альности информации, секретности ее хранения. Заканчивать про­цедуру введения целесообразно распределением по группам и кон­кретизацией программы работы для каждой из групп.

Реализация оценочных процедур.

Основные методы

В центрах оценки используются следующие основные методы.

1. Специальные упражнения. Цель прове­дения — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень про­фессионализма участников ЦО, а также мыслительные и организационные способности.

2. Интервью. Цель проведения — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способ­ностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистич­ность и профессиональную направленность целей, которые ста­вит перед собой участник, оценку уровня собственных достиже­ний и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

3. Групповые упражнения. Используются в целях моделирова­ния ситуаций коллективной деятельности и получения инфор­мации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специаль­ных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.

По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргумен­тации своей точки зрения, системность, динамичность и гиб­кость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении — организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравствен­ных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение про­водится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодейст­вия в данной группе.

4. Психологические тесты. Их цель — получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих его профессиональную эффек­тивность. Применение хорошо проверенных психодиагностиче­ских инструментов дает возможность сравнить результаты раз­ных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Применение тестов позволяет не только уточнять информацию, полученную в рамках других методик, но и допол­нять ее, причем за более короткое время.

5. Организационно-управленческие игры. Это особый вид диагностической процедуры в рамках ЦО. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений но стратегии развития организации и отдельных ее частей. В от­личие от других методов игра основывается на материале реаль­ных проблем конкретной организации, обсуждение которых важ­но в данный момент, и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

В зависимости от целей и конкретного набора критериев оцен­ки состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкрет­ные инструкции и задания могут существенно изменяться.

Исходя из типологии описанных выше программ, можно выделить следующие существенные требования к преподавате­лю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель пользуется ин­струментами трех типов:

•   дидактикой и организацией учебного процесса;

•   профессиональными знаниями и умениями в предметной области;

•   особенностями собственной личности.

Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена несколь­ких профессиональных позиций от позиции сотрудника органи­зации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего кон­сультанта, использующего в качестве одного из методов кон­сультационной практики — участие в программах внутрифир­менного обучения. Именно данный путь профессионального становления дает хорошие возможности для формирования не­обходимого дидактического и профессионального опыта.

Преподаватель, работающий в системе последипломного об­разования, действует в совершенно иной ситуации по сравнению с учителем в школе или преподавателем вуза. Его аудито­рия — это взрослые, сложившиеся люди, обладающие жизнен­ным и профессиональным опытом со всеми вытекающими из этого преимуществами и ограничениями. Какие специфические аспекты взрослой аудитории можно выделить?

Типология целей обучения	Аспект компетентности преподавателя
	Дидактический Организационный	Профессиональный	Личностный
1. Передача знаний	1. Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед.2. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей	Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием	Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого наличие опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности
2. Формирование ориентации на изменение	1. Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений.2. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений	Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем	1. Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов.2. Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образа успешной личности и профессионала
3. Формирование индивидуального поведения	Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций по индивидуализации обучения	Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности, а также навыками передачи их другим	Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная гибкость
4. Формирование группового (организационного) поведения	1. Умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения.2. Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. 3. Навыки модерации и фасилитации групповой работы	Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария	1. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность.2. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента в группе

Мотивация

Начнем с мотивации. Действительно, большое пре­имущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимо­сти обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обу­чаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель оказывается перед необходимостью обосновывать важность обу­чения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если есть такая возможность, необходимо по­лучить данную информацию предварительно, в противном слу­чае — преподаватель должен проявить достаточно проницатель­ности, чтобы получить ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимой информации целесооб­разно проводить более подробное знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успеш­ного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продви­жение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста.

Понятие «организация» произошло от французского organisation; organiser — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

• строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употреб­ляется в естественных науках (физике, химии, …);

• совокупность людей, групп, объединенных для решения ка­кой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;

• саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядо­чиванию, оптимизации работы других. В предыдущей гла­ве, рассматривая управленческие роли, мы использовали термин «организатор», описывая деятельность специали­ста по организационному проектированию, созданию специфических организационных структур, наиболее эф­фективных в заданных условиях, т. е. специалиста, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности.

Выберите один из предложенных вариантов ответов, оценивая своего сотрудника, у которого часто возникают конфликты.

 Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что будет делать этот человек.

а) не будет вмешиваться;

б) может встать на сторону потерпевшего или того, кто прав;

в) обязательно вмешается и будет отстаивать свою точку зрения.

 Критикует ли он сотрудников за допущенные ошибки?

а) нет;

б) да, но в зависимости от того, как он к ним относится;

в) всегда критикует.

 Сотрудник излагает план работы, который этому человеку кажется нерациональным. Предложит ли он свой план?

а) если другие сотрудники его одобрят, то да;

б) он, во что бы то ни стало, будет пробивать свой план;

в) он не будет предлагать свой план, потому что испугается лишиться премиальных.

 Любит ли он спорить со своими коллегами по любому вопросу?

а) только тогда, когда люди не обижаются и когда споры не портят отношений;

б) да, но только по принципиальным и важным, вопросам;

в) он спорит со всеми и по любому вопросу.

 Как вы думаете, если в очереди кто-то полезет впереди этого человека, что он будет делать?

а) он считает, что имеет право пройти без очереди;

б) будет возмущаться, но про себя;

в) открыто выскажет негодование.

 Обсуждается отчет сотрудника вашего коллектива? В этом отчете есть точные расчеты, но есть и ошибки. Как поступит этот человек?

а) выскажется о положительных и отрицательных сторонах отчета;

б) выделит положительные стороны и сформулирует предложение о продолжении работы;

в) выделит только недостатки.

 Сотрудник, которого вы анализируете, постоянно рассказывает о своей теще, что она покупает очень дорогие вещи. Что он говорит о ней?

а) он одобряет ее покупки, потому что они ей доставляют удовольствие;

б) говорит, что она покупает безвкусные вещи;

в) постоянно ругается с ней.

Ваш сотрудник встречает на улице подростков, которые курят. Как вы думаете, что он будет делать?

а) не будет делать замечания, чтобы не портить себе настроение;

б) обязательно сделает замечание;

в) будет долго отчитывать нерадивых подростков.

 В ресторане ваш сотрудник замечает, что официант его обсчитал. Предположите, что он будет делать?

а) он не даст официанту чаевых, которые заранее приготовил;

б) попросит, чтобы еще раз ему показали сумму;

в) это будет поводом для скандала.

 Ваш сотрудник отдыхает в пансионате. Администратор сам развлекается, вместо того, чтобы выполнять свои служебные обязанности (не следит за уборкой, за разнообразием в меню). Возмущается ли ваш сотрудник?

а) да, но полагает, что высказывать свои претензии неудобно;

б) он находит способ пожаловаться;

в) вымещает свое недовольство на младшем персонале (уборщицах, официантах).

 Признает ли он свои ошибки?

а) никогда;

б) признает;

в) считает, что признание своих ошибок снижает его авторитет.

 За ответы, а запишите 4 балла, б — 2 балла, в — О баллов. Подсчитайте общую сумму баллов.

Интерпретация

Если сумма равняется от 30 до 40 баллов, сотрудник, которого вы анализируете, тактичен, не любит конфликтов, старается сгладить любые шероховатости, появляющиеся в его отношениях с окружающими. Когда же ему приходится вступать в спор, он учитывает, как это отразится на его отношениях с людьми. Он стремится быть приятным для окружающих, но когда нужна его помощь, не всегда решается ее оказать.

Если сумма равна от 15 до 29 баллов, то о нем можно сказать, что он — конфликтная личность. Он всегда настойчиво отстаивает свое мнение, не взирая на то, как это может отразиться на его взаимоотношениях с окружающими.

Если же сумма равна от 10 до 14 баллов, он ищет любого повода для конфликта. Бывает излишне придирчив и мелочен. Любит критиковать, даже тогда, когда в этом нет необходимости.

Что же делать, если в Вашем коллективе работает конфликтный человек?

•  Подумайте над тем, какую пользу он приносит общему делу. Если положительный результат его работы превосходит его личностные недостатки, вам следует примириться с присутствием такого человека.

•  Организуйте работу так, чтобы с ним в паре работал спокойный, мягкий и уступчивый сотрудник, который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека.

•  Регулярно проводите беседы с конфликтным работником, работающим в вашем коллективе.

•  Если же вы видите, что отрицательные последствия конфликтов, провоцируемых вашим сотрудником, разрушают коллектив, подумайте о его переводе в другое подразделение или даже увольнении его из банковского учреждения.

Метафора — это форма скорее символического, чем буквального выра­жения мыслей. «Новый Всемирный словарь Вебстера» определяет метафоры так: «Фигура речи, содержащая в себе сравнение, в которой слово или фраза, обычно и в первую очередь используемые для обозначения чего-то одного, прилагается к другому, например, занавес ночи». Некоторые психологи ут­верждают, что, помимо своей полезности для поэтов и политиков, метафоры служат важным мостом, соединяющим буквальное и символическое, рассу­док и эмоции, сознание и бессознательное. Метафоры служат основным и из­начальным методом понимания и выражения абстрактных, аффективных и/или интуитивных результатов нашего опыта, переживаний.

С этой точки зрения, высказывание «Если не сломано, не надо это чинить!» является чем-то большим, нежели просто сигналом о наличии сопро­тивления изменениям. Это явное выражение более глубокого, иногда подсоз­нательного, символического представления, которое организует информацию и создает образ «реальности» для говорящего. Для начала подумаем о том, что стоит за словом «это». Ясно, что «это» относится к организации, системе, политике и т.д., которая является предметом обсуждения. Следовательно, фраза на самом деле говорит: «Если организация не сломана, не надо ее чи­нить!» Теперь рассмотрим конец фразы. Вещи в «реальном мире», которые обычно ломаются и требуют починки — это машины (тостеры, стиральные машины, автомобили и т.д.). Получается, что по сути данная фраза приравни­вает организацию к машине, которая нуждается в починке только тогда, ко­гда она сломана или плохо работает. Следовательно, разумно предположить, что когда человек говорит это, он в момент произнесения данной фразы вос­принимает организацию, на сознательном или подсознательном уровне, как машину и приглашает других представлять ее себе так же. Это не такое уж тривиальное заключение, если мы рассмотрим все следствия из полной мета­форы организации как машины. Если это машина, то в ней все должно происходить гладко, она должна быть хорошо смазана и пригнана, предсказуема, эффективна, и создана таким образом, чтобы все части совместно служили щи выполнения некоторой четкой, однозначной функции или цели. Это при­водит нас к еще одному важному аспекту расширенной метафоры: если орга­низация — это машина, то тогда менеджеры и руководители организации/машины? Обычно машины управляются операторами и инженерами, которые определяют стандарты получаемой продукции, обслуживают оборудование и выдают те команды, которые диктуют, что машина должна делать. Долее, когда машина ломается или требует техобслуживания, вызывается ре­монтник, наладчик или механик, которого просят принести с собой свой ящик с инструментами и «починить это».