У PR-проекта, как у всякого проекта, есть четыре характер­ных признака:

1) проекты направлены на достижение конкретных целей;

2) проекты включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3) проекты имеют ограниченную протяженность во времени с определенным началом и концом;

4) все проекты в определенной степени неповторимы и уни­кальны.

В чем задача менеджера проекта?

Неопытный менеджер скорее всего ответит коротко: «Обес­печить выполнение работ».

Опытный менеджер уточнит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техниче­ским заданием».

Проектом называется деятельность, направленная на достижения определенных целей с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам), а также качеству конечных результатов (документированных, например, в техническом задании).

Проектом также часто называют:

•   описание целей проектной деятельности;

•   описание процесса достижения проектных целей.

PR-проект, как и любой другой, начинается с планирования, включающего обязательную аналитическую часть — вспомните упомянутую в предыдущем параграфе формулу RACE.

Планирование, в свою очередь, состоит из структурирования проекта и ресурсного анализа.

Структурирование позволяет разделить цели на поддающие­ся контролю работы, что дает возможность определять затраты и ресурсы для проекта (определять ресурсную потребность проек­та и бюджет).

Цели структурирования проекта:

1) переход от общих целей к привычной деятельности;

2) получение поддающихся управлению и контролю блоков работы;

3) распределение ответственных за работы;

4) более точное определение бюджета и других требуемых ресурсов.

Ресурсный анализ проекта включает:

•   определение списка наличных ресурсов;

•   назначение требуемого объема каждого ресурса;

•   определение ресурсной реализуемости проекта;

•   определение календарных дат для ресурсного обеспечения.

Временной анализ проекта предполагает:

•   определение продолжительности работ;

•   определение дат начала и окончания работ;

•   расстановку логических связей.

Управление проектом — это и управление изменениями в предметной области, времени, стоимости, качеств, Управление проектом позволяет управлять: 1) рисками, 2) контрактами, 3) информационными потоками и 4) персоналом.

У читателя, наверное, уже зреет вопрос: Как же общаться с таким критиком на деловом уровне? Что надо делать, чтобы эффективно использовать и развивать его чрезвычайно полезные качества, а также нейтрализовывать и смягчать его явные недостатки? 

Правила общения с критиком:

 •   чтобы завоевать его расположение и доверие, не будьте бюрократом, играйте роль новатора, революционера;

 •   не обижайтесь на него и принимайте его стиль общения: шутите, подкалывайте, фиксируйте парадоксы, соревнуйтесь в остроумии;

 •   будьте свободны и не проявляйте излишней зависимости от сильного высшего лидера;

•   не бросайте вызов критику: в коллективе разгорится жесткий конфликт, поскольку критик получает энергию от борьбы и противостояния и всегда подхватит брошенную вами перчатку дуэли;

 •   найдите для критика сотрудника, который был бы к нему терпелив и лоялен и который дополнил бы его: критик бы думал, анализировал и размышлял, а его партнер действовал, реализовывал;

 •   не подпускайте критика к этапу реализации проекта, в который он вложил немало сил: он склонен к слишком глобальным планам и действиям и может не посчитаться с реальными условиями;

 •   организуйте принятие решения в форме мозгового штурма, в котором критик будет на высоте, поскольку без труда просеет предлагаемые идеи и выберет из них действительно стоящие;

 •   создайте для критика индивидуальные условия для работы, признайте его независимость, не давите и не контролируйте его;

 •   в коллективе демонстрируйте свое положительное отношение к критику: он обычно самолюбив, ждет уважения, поэтому среди коллектива вы будете выглядеть человеком, уверенным в себе и с пользой для себя и дела использующим имеющуюся критику в свой адрес.

Настоящий материал представляет собой план действий в реальной кон­фликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, наглядно демонстрирует, что эф­фективная коммуникационная политика в условиях конфликта (в данном случае — крупного коммерческого банка) может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации.

Описание ситуации. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из круп­нейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого чис­ла сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковское секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлились темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. («черный вторник») и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это яви­лось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в пер­вую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование ав­тотранспортом и многие другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через непра­вильное толкование информации.

Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилось за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.

Анализ ситуации

1. Возможные последствия

В самом банке:

•    «напряженность» внутри коллектива банка;

•    уменьшение работоспособности сотрудников;

•    распространение различных слухов;

•    атмосфера недоверия к руководству;

• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[1];

•    тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе

•    интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты уволь­нения сотрудников) как признака кризиса банка;

•    недоверие со стороны клиентов;

•    действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от це­ленаправленного распространения порочащих банк слухов до экономиче­ских действий).

2. Реальные последствия

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о про­исходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

•    распространению слухов и домыслов внутри банка;

•    настороженному отношению части общественности к банку;

• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и лю­ди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознатель­но именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на собы­тия в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, ко­торый мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотруд­никами и общественностью».

Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой компании, направленной на решение подобных проблем:

• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназна­ченной для внутреннего и внешнего распространения;

•  закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;

•   назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

•  создание внутри организации атмосферы максимальной публичности дей­ствий руководства;

• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

•  выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная рабо­та с ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы)

1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптими­зации ресурсов банка.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, тех­нических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объектив­но существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.

5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет ана­логов в российском финансовом бизнесе.

6. Программа уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства банка

1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

•    краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;

•    описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;

•    краткое и доступное изложение программы оптимизации;

•   точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

•   разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоря­жения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

•    описание перспектив и планов банка на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, кото­рый будет уволен.

Предложения для управления кадров

1. Организация письменного обращения президента банка с благодарно­стью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустрой­ства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, зани­мающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общест­венностью)

1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управле­ние ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со СМИ (для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материа­лов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).

3. Публикация обзорного материала в газете «Финансовые известия» или «Коммерсантъ-Daily» с информацией о новых разработках в области банков­ского управления.

4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журнали­сты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые под­ходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.

5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.

6. Разработка системы ответов на возможные «нежелательные» вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессиона­лизма сотрудников и др.).

Основные выводы

Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка — управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель со­трудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завер­шения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать некоторые положения про­граммы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В ре­зультате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего зве­на и построению коммуникации с увольняемыми.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

•   конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутренне­го климата в банке;

•    налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную про­грамму;

•    коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

•    соответствующие управленческие структуры банка получили необходи­мые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

•    руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирмен­ных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в на­стоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

•    банк продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Прежде нем анализировать представленный проект, попробуем ответить на несколько вопросов:

1.  Является ли ситуация с персоналом определяющей (базо­вой) для кризиса банка?

2.  Согласны ли мы со всеми выводами разработчиков проекта?

3.  Предусматривает ли предложенный проект манипулятивные действия, построенные на недостоверной (или даже заведо­мо ложной информации)?

4.  Насколько достоверен итоговый прогноз разработчиков?

5.  Можно ли считать все запланированные (а позже и со­вершенные) действия соответствующими определению PR и, следовательно, являвшимися PR?

6.  Можно ли считать, что конфликт удалось перевести в коммуникативную фазу и затем преодолеть?

7.  Работала ли соответствующая служба банка как PR-отдел или как отдел контроля связей с общественностью (или даже отдел контроля общественности)?

Увы, ответы на эти вопросы вряд ли способны порадовать PR-общественность.

Кстати, позже глава этого агентства, давая интервью газете «Капитал», произнес: «Сотрудники агентства действовали очень профессионально. Судите сами, банк разорился, а его клиенты еще две недели ничего об этом не знали».

В марте 2000 г. у организации, действующей с 1997 г., появился новый совладелец.

Это событие повлекло за собой следующие изменения:

1) изменение видения организации;

2) полную смену администрации (вплоть до директора);

3) частичную смену персонала (38,5%) (29,6% из вновь принятых на ра­боту составляют сотрудники, работавшие ранее в другой фирме под руково­дством этих новых директора и генерального менеджера казино);

4) изменение системы оплаты труда персонала;

5) изменение графика работы персонала.

В течение полутора лет у сотрудников данной организации был график работы: четыре рабочих ночи и три выходных. Поскольку при данном графике выходные дни стабильны по отношению к дням недели, то для того чтобы все работники были в равных условиях, то есть имели бы выходные дни в разные дни недели, в конце каждого месяца была «пересменка» (П.), то есть смещение выходных дней.

В апреле 2000 г. П. была отменена по просьбе части сотрудников, что вы­звало недовольство среди остальных сотрудников, которые пытались противо­действовать, убеждая руководство в несправедливости данного решения. На момент проведения исследования вопрос о П. оставался все еще открытым.

Результаты исследования выявили противостояние двух равнозначных групп сотрудников.

 

	Показатели по группе, %
Вопрос	общие показатели опроса персонала фирмы	сторон­ников	про­тивни­ков
1	2	3	4
1.  Какой у Вас стаж работы в этом казиноменьше 1 месяца два месяца шесть месяцев и более	11,5 29,6 61,5	9,1 18,2 72,7
			18,236,4 45,5
2. В какой смене вы работаете?А   В   С D Е F G	11,5   11,5   15,4   15,4 15,4 15,4 15,4	9,1        27,3     27,3 18,2 — — 18,2	18,2    —   9,1 — 27,3 27,3 18,2
3. Хотели бы вы изменить свои выходные дни?Да Нет Затрудняюсь ответить	34,6 61,5 3,8	63,6 27,3 9,1	9,1 90,9 —
4. Какие выходные дни наиболее удобны для вас?Сб  и    Вс Сб или Вс Будни	57,6 76,9 23,1	63,6 81,8 18,2	54,5 63,6 36,4
5. Какие выходные дни у вас в настоящее время?Сб и Вс Сб или Вс Будни	30,8 61,5 38,5	— 36,4 63,6	54,5 72,7 27,3
6. С каким утверждением вы согласны? Необходимо ввести пересменку Пересменка не нужна Затрудняюсь ответить	42,3  42,3 15,4	100  — —	—  100 —

 

7. Зачем следовало бы ввести пересменку?Чтобы все были в равных условиях   Чтобы   иметь  возможность  работать по совместительству Чтобы хотя бы иногда мои выходные дни совпадали с выходными днями семьи   Чтобы хотя бы иногда мои выходные дни совпадали с выходными днями друзей   Чтобы  показать,  что  руководство прислушивается к моему мнению   Чтобы дать отпор противникам пересменки среди коллег   Чтобы  жизнь  была   менее  регламентирована Другое  (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение)   Затрудняюсь ответить	76,9   11,5             65,4     69,2     —    3,8   15,4   11,5    —	90,9   9,1            90,9     90,9     —    9,1   18,2   —    —	54,5   18,2   36,4     54,5     —    —   9,1   27,3    —
8. Почему не следовало бы вводить пересменку ?Чтобы все были в равных условиях   Чтобы иметь возможность работать по совместительству   Чтобы  мои  выходные дни   всегда совпадали бы с выходными днями семьи   Чтобы  мои  выходные дни  всегда совпадали бы с выходными днями друзей   Чтобы  показать,  что  руководство прислушивается к моему мнению   Чтобы дать отпор сторонникам пересменки среди коллег   Чтобы   жизнь  была   более   регламентирована Другое (чтобы  иметь возможность посещать учебное заведение) Затрудняюсь ответить	7,7   7,7              11,5     3,8     7,7    11,5   30,8   7,7    61,5	—   —             —     —      —    —   9,1   —    90,9	18,2   9,1            27,3     9,1     18,2    18,2   54,5   18,2    27,3
9.  Почему,  по мнению противоположной стороны, вы придерживаетесь своей точки зрения в отношении пересменки?Чтобы все были в равных условиях   Чтобы иметь возможность работать по совместительству Чтобы мои выходные дни совпадали с выходными днями семьи   Чтобы мои выходные дни совпадали с выходными днями друзей   Чтобы   показать,   что  руководство прислушивается к моему мнению   Чтобы   дать   отпор противникам пересменки среди коллег   Чтобы дать отпор сторонникам пересменки среди коллег Чтобы   жизнь  была   более   регламентирована   Чтобы   жизнь  была   менее   регламентирована Другое  (чтобы  иметь возможность посещать учебное заведение)   Затрудняюсь ответить	46,2   11,5   26,9     30,8    15,4    15,4    15,4   11,5    7,7   —   30,8	45,5   9,1   36,4     36,4    —    27,3    9,1   18,2   9,1   —    27,3	36,4   9,1   27,3     27,3    36.4    9,1    18,2   9,1   —   —    36,4
10. Какой вариант решения данной проблемы вы бы предпочли Чтобы   победила   ваша  разумная точка зрения Чтобы  все  стороны  решились на некоторые уступки и пришли к разумному согласию   Чтобы все стороны пришли к разумному   согласию,  не   нарушая ничьих интересов, прав и обязанностей Данная   проблема   решится   сама собой   Пусть эту проблему решает руководство Затрудняюсь ответить	11,5            50     46,2   —   3,8   —	9,1   45,5     54,5   —   —   —	18,2   45,5     36,4   —   9,1   —

 

11. Насколько для вас важен вопрос о пересменке ?Маловажен Важен Очень важен Затрудняюсь ответить		46,2 26,9 23,1 3,8		27,3 27,3 36,4 9,1	45,5 36,4 18,2 —

 

Большинство сторонников П. (72,7%) работали при П. в течение длитель­ного времени и устроились на работу в организацию до смены руководства.

Среди противников П. большинство (54,5%) работало в организации 1? 2 меся­ца. Многие работали при П. 1 месяц и пришли в казино вместе с новым руково­дством или не застали П. и были приняты на работу уже при новом руководстве.

И сторонники и противники П. хотели бы иметь хотя бы один из выход­ных дней в субботу или в воскресенье.

Подавляющее большинство противников П. (72,7%) уже имеют выходной день в субботу или воскресенье, более половины из них (54,5%) имеют выход­ные дни и в субботу и в воскресенье одновременно, чем объясняется их ярко выраженное нежелание изменять свои выходные дни (90,9%). Нежелание про­тивников пересменки изменять свои выходные дни может быть связано и с их потребностью в большей регламентации жизни (это наиболее часто отмечаемая ими причина, по которой не следует вводить П., — 54,5%), а также со стремле­нием к большей стабильности.

Большинство сторонников П. имели на момент исследования выходные дни в будни (63,6%), и ни у одного из них не было выходных дней в субботу и в воскресенье одновременно.

Как для группы в целом, так и для сторонников и противников П. харак­терна ориентация на неконфронтационные методы преодоления данного кон­фликта. Причем ориентация на компромисс у сторонников и противников П. одинаково выражена (45,5%), однако у сторонников П. ярче, чем у противни­ков, выражена ориентация на сотрудничество (54,5 и 36,4% соответственно).

Однако у противников П. ярче, чем у сторонников, выражена ориентация на конфронтационные методы разрешения конфликта (18,2 и 9,1% соответст­венно): среди отмечаемых противниками П. причин, по которым не следует вводить П., фигурирует следующая — чтобы дать, отпор сторонникам П. сре­ди коллег (18,2%), в то время как аналогичная причина отмечается сторонни­ками П. в 9,1% случаев.

Сторонники П. наиболее часто выделяют три равно значимые для них причины, по которым следовало бы ввести П.: чтобы все были в равных условиях (90,9%), чтобы выходные дни хотя бы иногда совпадали с выходными днями друзей (90,9%), семьи (90,9%).

На основании этого можно говорить, что интересы сторонников П. состоят в том, чтобы больше времени проводить с семьей, друзьями и иметь равные с противниками П. условия.

Сопоставляя желание сторонников П., чтобы все были в равных услови­ях, и выбор ими в качестве предпочитаемых способов преодоления данного конфликта компромисса (45,5%) и сотрудничества (54,5%), можно говорить о том, что сторонники П. готовы к компромиссу и консенсусу, что составляет основу для выстраивания коммуникации между сторонниками П. и ее про­тивниками.

Однако представления противников П. об интересах ее сторонников бы­ли искаженными.

Противники П. также чаще других в качестве причин, по которым следо­вало бы ввести П., выделяют: чтобы все были в равных условиях (54,5%), чтобы выходные дни хотя бы иногда совпадали с выходными днями друзей (54,5%), семьи (36,4%).

Однако показатели группы противников П. в отношении основных при­чин, по которым следовало бы ввести П., существенно ниже соответствую­щих показателей сторонников П. (90,9%), а также ниже, чем общегрупповые показатели.

Интересы противников П. заключаются в желании большей стабильности, регламентированности жизни.

Это обстоятельство наряду с ярко выраженным нежеланием противников П. менять свои выходные дни (90,9%), а также наряду с тем, что 18,2% про­тивников П. не работали при П., а 36,4% — работали при П. 1 месяц, а на прежнем месте работы ее не было, говорит об определенном сопротивлении противников П. изменениям. Сопоставляя это с описанным ранее стремлени­ем сторонников П.  к прежнему привычному образу жизни, можно говорить о контринновационном  аспекте данного конфликта.

Также среди причин, по которым не следовало бы вводить П., противни­ки П. выделяют следующие:

1) чтобы дать отпор сторонникам П. среди коллег (18,2%), что в сочета­нии с предпочтением в 18,2% случаев конфронтационных методов преодоле­ния данного конфликта, а также нежеланием (90,9%) изменять свои выход­ные дни, которые близки к желаемым, свидетельствует о том, что у против­ников П. наблюдается ориентация на свои интересы в ущерб интересам сто­ронников П.;

2) чтобы показать, что руководство прислушивается к «моему» мнению (18,2%), что в сочетании с предпочитаемым способом преодоления данного конфликта посредством вмешательства руководства (9,1%) свидетельствует о том, что у противников П. наблюдается ориентация на руководство;

3) определить степень адекватности представления противников П. о своих интересах с точки зрения ее сторонников не представляется возможным, поскольку у сторонников П. представление об интересах противников П. не сформировано. Сопоставляя представление противников П. о своих ин­тересах, с точки зрения сторонников, с представлением противников П., с их собственным представлением о своих интересах, можно говорить, что про­тивники П., так же как и сторонники, приписывают противоположной сторо­не иное, отличное от собственного, видение своих интересов.

Именно это незнание участниками конфликта интересов друг друга лежит в основе кризиса данного конфликта, создавая задержку в его развитии. И прояснение участниками конфликта интересов друг друга — необходимое условие для конструктивного преодоления этого конфликта. А это возможно посредством налаживания равноправного информационного взаимодействия между участниками конфликта, т.е. выстраивания коммуникации.

Анализ результатов исследования позволяет не только выявить основных субъектов конфликта, различие их интересов, степень адекватности воспри­ятия ими своих и чужих интересов как причины возникшего конфликта. Учи­тывая запланированный переход на круглосуточный режим работы (а он по­влечет за собой увеличение штата и очередное изменение графика работы, т.е. новые конфликты), данные опроса позволяют сформулировать первичные конфликтологические рекомендации руководству фирмы. Но для разработки рекомендаций по выявлению и преодолению причин сопротивления персона­ла нововведениям при подготовке и проведении новых исследований обяза­тельно следует учесть индивидуальные психологические особенности сотруд­ников и их психотипы.

Все зависит от того, какую дистрибуцию вы строите, количественную или качественную. Если количественную, то вам достаточно ограничиться разделением торговых представителей территориально (это первый шаг в построении дистрибуции).

Ну а если вы решили строить качественную дистрибуцию, то необходимо разделить торговых представителей по сегментам или создать фокусные команды. Какой из этих вариантов лучше, решать вам, так как в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.

Разделение торговых представителей по сегментам

Плюсы:

*легче разработать систему уникальности для каждого сегмента. Это поможет найти уникальные подходы к каждому сегменту;

*повышается эффективность работы с каждым сегментом, так как торговый представитель (и конечно, супервайзер) будет концентрироваться на работе с определенным сегментом. Например, для работы с кафе-барами нужен один подход, а для работы с лоточной торговлей — другой;

*легче управлять пакетом товара, так как будет определенно известно, что необходимо предлагать (линейка ассортимента) в каждый сегмент;

*можно улучшить логистику. Так, например, некоторые дистрибьюторские компании осуществляют ночную доставку для категории HORECA.

Минус

Пересекающиеся пакеты товара, что усложняет качественную продажу продукта, особенно в категорию HORECA и категории магазинов В и С, так как данный сегмент розницы не стремится к широкому ассортименту товара.

Создание фокусных команд

Плюсы:

*разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит качество продаж;

*высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ассортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина — организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эффективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15-20%;

*торговые представители могут помогать друг другу в преодолении сопротивления заказчика. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.

Минусы:

*«война» между фокусными командами, если есть конкурирующие пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет стратегию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь работает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем продаж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;

*увеличение расходов на содержание фокусных команд.

Рекомендации:

1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли.

2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга.

3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид — выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.

Уже   на   стадии   формирования   организации важно разработать такую систему сбора, хранения  и  использования  кадровой  информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была доста­точно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале орга­низации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, коман­дировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый мо­мент времени принимать оптимальные управленческие реше­ния на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

Основные функции управления персоналом

США	ФРГ
1. Наем и увольнение:	1. Административная деятельность:
анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требо­ваний к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.	применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.
2.   Обеспечение безопасных  условий  труда  и охрана здоровья:	2. Трудоустройство:
медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономи­ческая экспертиза	прием на работу, ознакомление  с тре­бованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.
3. Развитие персонала:	3. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:
подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.	инспекция труда,  медицинское обсле­дование, эргономическая экспертиза.
4. Организация заработной платы и компенсаций:	4. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:
разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок по­часовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовре­менные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимули­рующих финансовых программ.	повышение квалификации, оценка по­тенциала персонала, определение путей продвижения персонала.
5. Обеспечение трудовых отношений:	5. Материальное стимулирование:
изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и ад­министрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала	весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, атте­стация рабочих мест, изучение положе­ния на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора
	6. Социальные вопросы:
	контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соци­альной напряженности и конфликтов.

К наиболее типичным задачам, требующим информацион­ного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планиро­вание и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инст­рукций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает ра­боту по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организа­ции обучения персонала необходимо проанализировать по­требность в обучении и загрузку работников, иметь информа­цию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно перехо­дить к составлению собственно плана подготовки, его реализа­ции и контролю.

Для измерения в денежной форме индивиду­альных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

1)  определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;

2)  определение стоимости каждой позиции для организации;

3)  определение ожидаемого срока работы человека в организации;

4)  определение вероятности того, что работник будет зани­мать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;

5)  дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохо­да для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная ле­стница работника в данной организации: последовательная це­почка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

Руководитель факультета

Руководитель отдела

Старший операционист

Операционист 1 (опыт более двух лет)

Операционист 2 (опыт менее двух лет)

Уход

 

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и по­зиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фир­ме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «ко­тел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

1)  Ценовесовой метод подразумевает определение доли об­щего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один «чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.

2)  Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения личного вклада ра­ботников зависит от типа деятельности организации, сущест­вующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены — условные цены обмена то­варов и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы чело­века в организации. На него влияет множество факторов: инди­видуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду матема­тическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа его нахождения: 1)  метод экспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, кол­леги и другие лица — дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2)  исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год ра­боты вероятность ухода должна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами.

Аналитический метод включает три последовательных шага: I)  сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; 2)  груп­пировку данных в соответствии со служебными состояниями; 3)  составление матриц вероятностей переходов.

На первом шаге составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации:

 

Фамилия	1997 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.
Мишин	Операционист	Операционист	Старший операционист	Старший операционист
Васин	Операционист	Старший операционист	Начальник отдела	Уход
Генин	Старший операционист	Старший операционист	Уход	Уход

 Затем составляется матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями (с уче­том ухода и «нулевого» перемещения):

 

Год Т	Год Т + 1
	Операционист	Старший операционист	Начальник отдела	Уход	Уход
Начальник отдела	30	0	0	20	50
Старший операционист	20	20	0	20	60
Операционист	0	20	10	10	40
Уход	0	0	0	40	40

Затем данные переводятся в вероятностный вид:

 

Год Т	Год Т + 1
	Операционист	Старший операционист	Начальник отдела	Уход	Уход
Начальник отдела	60%	0	0	40%	100%
Старший операционист	33%	0	33%	33%	100%
Операционист	0	50%	25%	25%	100%
Уход	0	0	0	100%	100%

 

Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0,25 — покинет фирму.

На основе матрицы переходов можно составить индивидуаль­ную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:

Федин	Позиция
Год	1	2	3	4	5	Уход
1	0,5	0,4				0,1
2		0,1	0,5	0,1		0,3
3			0,2	0,6	0,1	0,1
4				0,3	0,3	0,4
5					0,2	0,8
6

 

И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитиче­ского метода — в его «объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток — в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и усло­вия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных ус­ловий и особенностей организации, в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистиче­ские данные, затраты на сбор и обработку информации.

Надежность субъективных оценок может быть повышена, если эксперты дадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности, оптимистических и пессимистиче­ских тенденциях ответов и т. п.), а также если будет обеспечено достаточное число независимых экспертов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресур­сов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за ка­ждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:

где  i = 1, …, m — стоимость позиции;

R_i — вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход R_i ;               

t — период времени;

r — величина дисконта;

п — вероятный срок службы работника в организации.

Разница между этими формулами состоит в том, что в пер­вой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т — 1) позициям (позиция т — уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает ве­роятности нахождения в прочих позициях по сравнению с пер­вой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная, и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.

С началом взаимодействия (то есть разделения труда и нача­лом обмена) между производителями и потребителями начался длящийся уже тысячелетия конфликт, в первой фазе которого каждый из его участников прежде всего предполагает обеспе­чить только свои интересы (см. рис. 22.1). В условиях конку­ренции производители вынуждены придумывать различные спо­собы увеличения своих доходов от выпускаемой ими продукции. И появляется то, что принято называть первыми концепциями маркетинга, но скорее надо назвать концепциями протомаркетинга: «совершенствование товара», «совершенствование произ­водства», «совершенствование коммерческих усилий». Произво­дитель стремится к монополизму. В каждом случае главным становится не удовлетворение интересов потребителя, а макси­мальное обеспечение производителем своих интересов (вспом­ните хотя бы классическую фразу Генри Форда: «Вы можете ку­пить автомобиль любого цвета, если этот цвет — черный»).

Опять-таки в силу конкуренции эти методы перестают быть гарантирующими успех. К тому же общество начинает высту­пать против монополизма. И производители открывают для себя ресурс компромисса с потребителем: появляется собственно мар­кетинг. Общество получает название «общества потребления», а производители стараются как можно лучше уз­нать потребителя и удовлетворить раньше других конкурентов его интересы.

Но конкуренция и компромисс все чаще начинают не удов­летворять не только и не столько главных участников конфлик­та, сколько общество в целом, интересы которого больше, чем просто сумма интересов потребителей и производителей. Более того, оказывается, что маркетинговый подход начинает уже тор­мозить конфликт, в котором все чаще проявляет себя этот тре­тий субъект — общество. Например, если у кого-то есть интерес в каком-то товаре, то почему бы его не производить и им не торговать. Но как быть с наркотиками, оружием, заведомо вред­ными для экологии технологиями и товарами.

Конфликт начинает переходить в третью фазу, успешность во взаимодействии с участниками конфликта требует от произ­водителя новой концепции управления и появляется социально-этичный маркетинг, а самому взаимодействию для обеспечения коммуникации требуется PR. В обществе начина­ет возникать согласие, а во взаимодействии производителей и потребителей формируется модель взаимодополнения интересов участвующих в нем субъектов.

К сожалению, ни PR, ни социально-этичный маркетинг (как и общественное согласие) не могут возникнуть в более ранних фазах конфликта. Поэтому наш маркетинг, как правило, — «боевой», PR — «черный», а реклама — инструмент манипуля­ции потребителем.

Остается надеяться на XXI век?

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования команд­ной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были по­священы поискам способов повышения эффективности и про­дуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффек­тивных организационных форм и методов коллективного управ­ления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качест­во, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Си­туацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшаю­щей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стра­не, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовле­творения запросов потребителей настоящего времени, так и по­требностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью орга­низационных структур — им свойственна «меняющаяся геомет­рия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, на пример, в корпорации «Интелл» составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей иссле­довательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее уве­личение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созда­нием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определя­ет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повыше­ние мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, уст­ранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода свя­зано с последними исследованиями в области развития органи­зации и представлениями о ней как об обладающей особой куль­турой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой циви­лизации наиболее полно отражает реальные процессы и дейст­вительность. Отмечается:

…современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельно­сти. Для повышения ее эффективности огромное значение при­обретает, наряду с исследованиями существующих организаци­онно-структурных форм (морфологии организации), изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Рассматривая систему управления как элемент органи­зации, мы в первую очередь должны обратить внима­ние, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются.

Термин «управление» первоначально означал умение объез­жать лошадей и ими править. Английское слово manage (управ­лять) происходит от корня латинского слова manus (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управ­лять колесницами.

Современное понятие «управление» означает процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Остановимся подробнее на основных типах управления, ко­торые чаще всего реализуются в различных организациях.

Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления).

Какие же типы управления могут быть выделены?

1.  Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам кол­лективистской управленческой формы руководитель сосредотачи­вает в своих руках большую личную власть и добивается практи­чески беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Одно­временно часто руководитель является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.

Если руководитель действует в соответствии с нормами коллек­тива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и поль­зуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общеприня­тым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит (Hollander E.P., 1969), у каж­дого руководителя свой.

2.  Следующий тип управления основан на рыночной управ­ленческой форме. Решения принимаются в соответствии с зако­нами рынка, который в конечном счете превращается в основ­ной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет ка­заться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является до­минирующей в предпринимательской организационной культуре.

3.  Этот тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в ка­честве рычага воздействия на подчиненных возможность ис­пользования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

4.  Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей лич­ностей с разной профессиональной направленностью, отличаю­щихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интере­сов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует табл.

 

Тип совместной деятельности	Управленческая форма	Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий Совместно-индивидуальный Совместно-последовательный Совместно-творческий	Коллективистская Рыночная Бюрократическая Демократическая Диалоговая	Авторитет Деньги Сила Закон Знания