В качестве первого классификационного признака возьмем множество коалиций интересов ?_и. Если это  множество пусто, то конфликт вырождается в явление, в исходах которого никто не заинтересо­ван. Математические модели такого рода явлений составляют со­держание традиционной описательной математики.

Если множество ?u  состоит из единственной коалиции ин­тересов, то мы также имеем конфликт, выродившийся в явле­ние, в котором единственная заинтересованная сторона стре­мится выбрать наиболее предпочтительную для себя ситуацию.

Математическая трактовка этого круга вопросов сводится к разного рода экстремальным задачам, классическим, как, на­пример, решаемые в дифференциальном или вариационном ис­числениях  или современным, которые составляют предмет раз­личных отраслей оптимального программирования (линейное, дискретное, динамическое, стохастическое и т.д.).

Собственно теория игр начинается тогда, когда множество ?_u.  насчитывает не менее двух заинтересованных сторон.

Следующий признак — количество коалиций действия. Яс­но, что рассмотрение конфликтов с пустым множеством коалиций действия лишено смысла: множество ситуаций состоит более чем из одного элемента и вопрос об отношении предпоч­тения вообще не возникает.

Если в конфликте имеется одна коалиция, то исследование конфликта уже становится содержательным. В этом случае име­ется единственное множество стратегий s_k, а множество всех ситуаций является его подмножеством: S ? s_k. Поэтому рас­смотрение подобного конфликта можно начинать с этого мно­жества ситуаций, считая их стратегиями единственной коалиции действия. Поскольку для таких конфликтов стратегии совпадают с ситуациями, можно применительно к ним термин «стратегия» не употреблять вовсе. В связи с этим такого рода конфликты принято называть нестратегическими.

Нестратегическим конфликтам противостоят конфликты, в которых участвуют более одной коалиции действия. Они назы­ваются стратегическими. В большинстве работ по теории игр рассматриваются такие стратегические конфликты, в которых множества коалиций действия и коалиций интересов совпадают (как те, так и другие коалиции называют в этом случае игрока­ми), множество ситуаций совпадает с декартовым произведени­ем множеств стратегий:

S = П S_K,

к ?  ?_d.

а отношения предпочтения (для игроков) определяются соответствующими функциями. Такие конфликты называются бескоалиционными.

Важным частным случаем бескоалиционного конфликта яв­ляется тот, когда число игроков равно двум, а значения функ­ций выигрыша в любой ситуации равны по величине и проти­воположны по знаку:

Н₁ (s) = ? H₂ (s).

Такие конфликты называются антагонистическими, или конфликтами двух лиц с нулевой суммой.

Основным изучавшимся во многих исследованиях принци­пом оптимальности в бескоалиционных конфликтах являлось стремление игроков к ситуациям равновесия. Этот принцип оп­тимальности иногда называют принципом осуществимости це­ли, потому что только ситуации равновесия могут быть предметом предварительных договоров, которые будут соблюдаться. (Если в договоре зафиксирована неравновесная ситуация, то хо­тя бы один из игроков будет заинтересован в нарушении дого­вора и ситуация фактически не будет достигнута.)

В случае антагонистического конфликта принцип осущест­вимости цели превращается в принцип максимина, а ситуации равновесия становятся седловыми точками.

Принцип осуществимости цели, подобно принципам опти­мальности в нестратегических конфликтах, страдает неполнотой: соответствующие ему решения конфликта (т.е. ситуации равно­весия) для многих игр не существуют; вместе с тем многие игры имеют и более одного решения. Отсутствие у конфликта реше­ний достаточно успешно преодолевается введением так назы­ваемых «смешанных стратегий», преодоление же множественно­сти решений является важной и нерешенной пока проблемой.

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при обилии клиентов организация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадии стабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на  стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений кото­рых организация может погибнуть.

Задачи управления

Основная задача работы управленческого пер­сонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятель­ности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффектив­ной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?

1.  Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, га­рантированный объем заказов — остается спокойно и эффектив­но работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, — и мотивацию персонала.

2.  Для оценки эффективности деятельности каждого, выяв­ления резервов роста производительности и качества организа­ции должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый  менеджмент должен продумать систему планирования карьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и про­движения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планиро­вания своей жизни.  В стадии формирования и  интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формировани­ем резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в посвященной вопро­сам поддержания работоспособности организации.

3.  Однако наиболее существенная проблема, с которой стал­кивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание ра­ботоспособности организации в нынешней технологии и объе­ме) и развитием (подготовка организации к следующему изме­нению, предотвращению кризиса, который неминуем, если ор­ганизация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом и управление организацией,  и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно:   максимально   сосредоточиться   на   «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. По­этому даже  после  принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый про­дукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно толь­ко, преодолевая сопротивление изменениям.

Чаще всего в банках можно встретить тандем, кооперацию этих двух типов, объединившихся по принципу психологической дополнительности. Часто социальщик является первым лидером, налаживающим нужные связи и деловые контакты, привлекающим клиентов и осуществляющим внешнее представительство. А предметник берет на себя внутреннюю сферу – прорабатывает детали и осуществляет деятельность внутри банка: планирует, устанавливает перспективу, следит за движением документации, принимает решения внутри своей организации. По существу, он является настоящим хозяином в банке, в то время как первый может появляться в самом банке довольно редко.

Со временем у предметника может создаться впечатление, что его партнер, социальщик — совсем не нужен. Он ничем не помогает в работе, более того, иногда просто мешает своей амбициозностью и самолюбием. На него тратятся слишком большие деньги: на машины, телохранителей, представительские расходы. Выждав момент, предметник начинает тайную борьбу против своего партнера. И поскольку он, как правило, обладает сильной волей, терпением и авторитетом внутри банка, часто ее выигрывает. В результате банк либо раскалывается на две организации, либо социальщик находит другое, не менее престижное место.

Что происходит дальше? Эффективность деятельности банка заметно снижается: он может постепенно терять клиентов, круг его внешних отношений сужается. И со временем у предметника появляется новый сотрудник, с которым он работает в паре и который имеет выраженный психологический тип социальщика.

Бывший первый лидер, которому в свое время пришлось потерпеть поражение и уйти или создать свою организацию, разделив средства и людей со своим партнером-предметником, тоже находит себе пару: у него появляется свой разработчик, погруженный в содержание и предмет деятельности и нуждающийся в его социальном обеспечении.

Как можно прокомментировать описанный выше факт из сферы деловых отношений? Дело в том, что люди, у которых выражена та или иная направленность (на предмет или отношения), — должны искать себе партнеров, дополняющих их. И сознательно понимать, что лучше не ломать и переделывать себя, а находить человека, дополняющего и достраивающего тебя. Человека, которому можно доверять, и у которого развиты черты характера, недостающие тебе.

Конфликт начинается с того момента, когда (хотя бы) один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ори­ентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов (т.е. по поводу различий), но пока еще, не осознавая этих различий.

Если различия существуют, но субъекты их не осознают, то мы имеем один из видов потенциального конфликта, после эскалации которого, он может быть назван  предконфликтной фазой.

Существует заблуждение, что напряженность возникает перед конфликтом. И почувствовав ее, следует сразу же заняться профилактикой или предупреждением. Но, к сожалению, такое еще никому не удавалось. Ведь профилактика предполагает рабо­ту с еще не начавшимся конфликтом. А напряженность возникает в сознании людей при появлении ощущения противоречия между различием интересов, ценностей взаимодействующих субъектов и ограниченной ресурсной возможностью обеспечить их не за счет другого. То есть когда конфликт уже начался и, сле­довательно, профилактика уже бесполезна (точнее, невозможна), как прививка от тифа обитателю тифозного барака.

Напряженность не возникает раньше самого конфликта. И значит, мы можем считать напряженность — признаком кон­фликта (только начавшегося или давно продолжающегося).

После перехода из одной фазы в другую напряженность спа­дает. В случае кризисов (т.е. задержки конфликта в одной фазе или возврате в предыдущую) напряженность усиливается.

Начало нового (ранее не известного субъекту) конфликта приводит к затруднению, что и создает напряженность — след­ствие недостатка или противоречивости информации, недоста­точности знаний для преодоления затруднения (о способах вы­хода из затруднения — напряженность безысходности).

С началом конфликта конфликтные ситуации сменяют одна другую. И первая возникает сразу после инцидента.

Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зави­сит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

•   Инцидент (информационный) — событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

•  Инцидент (деятельностный) — повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу разли­чия интересов, ценностных ориентаций.

•  Конфликтная ситуация — развитие конфликта в конкретный временной период.

•   Субъекты конфликта — участники конфликтного взаимо­действия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией.

•  Предмет конфликта — конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит кон­фликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт).

•  Конфликтные отношения — форма и содержание взаимодей­ствия между субъектами, их действия для завершения кон­фликта.

Чтобы точно описать конфликт, надо:

•   установить его действительных участников;

•  изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность;                                 

•  выявить их отношения в предконфликтной фазе;                          

•  выявить главные различия интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту;

•  узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;

•  выявить других заинтересованных субъектов, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии;

•  определить все возможные в данном конфликте пути преодоления.                                

• каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики.

Пространственные характеристики конфликта              

сферы возникновения и проявления конфликта; условия и повод возникновения; конкретные формы проявления; результат конфликта; средства и действия, которые используют субъекты конфликта. Временные характеристики представлены такими па­раметрами, как длительность, частота, повторяемость конфлик­та, продолжительность участия в конфликте каждого из субъек­тов, а также временные параметры отдельных этапов.

Решающее влияние на выбор поведения в конфликте оказы­вает сама личность — ее потребности, интересы, ценности, уста­новки, привычки, образ мышления, модели поведения, ее про­шлый опыт работы с проблемами  и поведения  в конфликте Можно выделить конфликтный тип личности.  Само понятие конфликтности личности означает состояние готовности личности к конфликтам, ее степень вовлеченности в развитие конфликтов. Анализ биографий наиболее известных фигур среди организаторов бизнеса, успешных менеджеров в России и за рубежом (Демидов, Рябушинский, Морозов, Форд, Якокка), которые не раз демонстрировали высокий уровень профессиональной управленческой конкурентоспособности, показал, что все они — конфликтные личности.

Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребно­сти в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оце­нить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем со­стоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с дру­гой стороны, — чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания — самоформиро­вание целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой ор­ганизацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться са­мими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп — это оценка его про­фессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Таким образом, механизм недирективного сокращения пер­сонала должен быть адекватен корпоративной культуре органи­зации и особенностям работающего персонала. Только в этом случае удастся избежать резкого негативного отношения со сто­роны персонала и возникновения конфликтов в организации.

• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, ко­торая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

•  бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, дея­тельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

•  стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

• дублирование организационного порядка — выявление участка техноло­гии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования органи­зационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормирован­ная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры не­обходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

•   тип организационной патологии (если она есть);

•   коэффициент управляемости и уровень управляемости;

•   характер механизмов принятия решений;

•   перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

•   тип организационной культуры;

•   ожидаемые результаты деятельности  подразделений и со­трудников;

•   причины трудовых конфликтов.

По результатам организационно-кадрового аудита появляет­ся возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и со­поставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возмож­ность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового по­тенциала в соответствие с требованиями развития организации.

В реальной жизни часто срабатывает своеобразный принцип дополнительности. Об этом говорилось во время анализа взаимодействия социалыциков и предметников.

Интересно, что жесткие и сильные руководители, как правило, в свои заместители выбирают мягких и уступчивых людей. И наоборот, люди с мягким характером, но имеющие формальный статус первого лица в банке, часто опираются на теневого лидера, характеризующегося сильной волей и решительностью. Последний может как иметь формально закрепленный статус, допустим, заместителя управляющего, но может и не иметь его. В последних случаях это могут быть жены или подруги; автор встречал также случаи, когда в качестве теневого лидера выступал как бы тайный советник — экстрасенс, психотерапевт, один из родителей, старый друг и т. д.

Почему так происходит? По-видимому, жесткий лидер нуждается в эмоциональной подпитке и поддержке, которую может осуществлять для него мягкий, чувствительный человек. Именно податливый и послушный партнер, который сам склонен приспосабливаться в жизни и на работе, может искренне восхищаться своим интернальным лидером, преодолевающим препятствия, что для последнего очень важно как подкрепление его достоинств и силы.

Кроме того, жесткий человек все же более уязвим со стороны человеческих отношений: он решителен в деловых моментах и часто резок с людьми. Он может легко пойти на конфликт даже в тех случаях, когда это не является необходимым. Более того, он может спровоцировать конфликт за счет того, что заранее будет демонстрировать свои силовые качества: шантажировать, угрожать, предупреждать о санкциях, которые будут применены. Если такое силовое поведение будет направлено на партнера с жестким характером, конфликт становится действительно неизбежным. Поэтому присутствие рядом мягкого теневого лидера может предотвратить противостояние за счет его советов по применению более хитрых средств воздействия на ситуацию и противника.

У сильного лидера может в меньшей степени быть развита интуиция относительно скрытых человеческих мотивов, поскольку он больше активно действует и меньше наблюдает и анализирует. Он может больше полагаться на свое мышление и рациональность и отвергать нечто непонятное для него — предвидение, предчувствие и прогнозирование на основе только ощущений. В этом случае принятие во внимание и другого способа познания действительности (интуитивного) расширяет интеллектуальные и деятельностные возможности активного лидера и компенсирует его недостатки. Он становится менее уязвимым и более успешным. Если первый руководитель — мягкий по характеру, с уверенностью можно говорить о том, что в банке рядом с ним присутствует жесткий теневой лидер. Чаще всего он имеет высокий формальный статус, поскольку всегда стремится к официальному признанию своих заслуг.

Жесткий теневой лидер выступает в качестве опоры и стержня для мягкого первого руководителя. Чаще всего именно он осуществляет принятие важных решений, а управляющий только визирует их. Именно второй лидер осуществляет кадровые перестановки и выбирает направление деятельности банка, а первый только публично высказывает эти идеи на совещаниях.

Почему же сильный теневой лидер смиряется со своей официальной второй ролью в банковском учреждении?

Здесь могут быть разные причины: так сложилось при создании банка, наличие финансовых причин, нежелание рисковать и т. п. Часто встречается и такое положение дел: мягкий, артистичный и общительный первый руководитель более успешно представительствует на совещаниях, презентациях, переговорах и обсуждениях. Второй жесткий руководитель является реальным хозяином внутри банка. Таким образом, можно говорить о следующих обязательных условиях в выборе своего стиля управления:

 ^   принятии во внимание своих индивидуально-психологических особенностей (личности, характера и темперамента);

 •  рассматривать возможность расширения своих интеллектуальных и деятельностных ресурсов за счет выбора партнера на основе принципа дополнительности.

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации ор­ганизации на изменения, степень ее вариатив­ности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

1.  О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

1)  гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;

2)  принципы инновационности, заложенные в корпоративной структуре,  — ориентация на постоянное совершенствование и  долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность : руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;

3)  принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики,  —  непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему ре­зультату производственной деятельности (количество, качество, творчество,  готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготов­ку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками   и   выявление   проблем,   оценка  опыта  и   широкого кругозора.

2.  О способности к изменениям свидетельствуют следующие  особенности персонала:

1)  аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

2)  диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, пред­полагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

• философия  контракта  —   заключение  соглашения   между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;

• философия общей судьбы — уверенность в существовании, взаимозависимости между работниками, потребителями акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления труд­ностям, препятствующим изменению (рис. 10.2). Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организа­цию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений.

1) Изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т.д.

 2)  Изменение в индивидуальных установках (отношение каж­дого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. На­пример, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь.

3)  Изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и полу­чил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.

4)  Изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуа­ция, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и ок­рыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведе­ния, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты ни изменения требуют единовременного вложения очень боль­ших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эф­фективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Процесс подготовки и проведения изменений

Как надо построить процесс подготовки и про­ведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

1)  Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обяза­тельно правдоподобная история прошлого за определенный пе­риод с, изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть  представлены  ценности,  существенные для  слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

2)  Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

3)  Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое  существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

1) выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо  в целевые  проектные  группы, либо  в экспертную группу;

2) сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

3) сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в органи­зации, а также формальных и неформальных лидеров;

4) организовывать регулярные встречи проектной и эксперт­ной групп по обсуждению проекта и его развитию;

5) представить проект сотрудникам организации. Особое внимание следует уделить психологическому обеспече­нию внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

•   привлекать внимание к необходимости изменений;

• организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотруд­ников, подающих такие предложения;

• создавать неофициальную информационную сеть распро­странения информации о проводящихся изменениях;

• учитывать при подготовке информации, способах презента­ции материалов особенности персонала и личностные ха­рактеристики аудитории;

• стараться учитывать продуктивные возражения, возникаю­щие у персонала, адаптировать программу изменений с уче­том возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие Индивидуальные механизмы принятия изменений:

1) идентификация — люди принимают предложенные изме­нения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирова­нии (оплаты) за проведенные изменения;

2) усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы и изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в обще­нии, ориентация на получение статуса, самореализация;

3) апробация — промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Ориентирована на пять необходимых управленческих блоков:

1) составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка по­ложений, уставов, инструкций;

2) техника общения — умение публично выступать, вести деловое сове­щание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

3) техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

4) организация производства — оценка претендентов на рабочие места и на­ем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

5) коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, про­гнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, тех­ника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, орга­низация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме «ма­рафона» (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и про­граммирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обяза­тельное включение части трудового коллектива в разработку про­грамм развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходу клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производств сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Задачи управления      

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предпри­ятия, арбитражный суд);

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение сред­ств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализа­ции деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разрабо­тать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и орга­низационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна  включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,   сокращение персонала,  повышение   производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персона­лом организации важно ситуацию кризиса воспринимать не­сколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производст­ва и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние ор­ганизации, при котором она не способна жить дальше, не претер­певая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

• рассогласование между профессиональным инструментари­ем, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;

• неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Кризисные ситуации

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой со­ставляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвиже­ние товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организа­ционно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная кон­куренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, пере­ходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необхо­димы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе стадии  стабилизации  на стадию спада.   Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания opганизации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собствен» но кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников изменения (табл. 10.3).

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная состав­ляющая	Инструментальная оснащенность
	Кадровый состав организации
Кадровый состав	Обладает необходимыми профессиональными навыками	Не обладает необходимыми профессиональными навыками
1) не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
2) ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

 

Рассмотрим подробнее типы  ситуаций,  представленных таблице.

Типология ситуаций собственного кризиса

Ситуация 1.  Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, за­крывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчи­ненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2.  Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматрива­ется как кризисная в узком смысле. Персонал организации уве­рен, что все причины их сложного положения связаны с внеш­ними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организа­ции пытаются осуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрес­сивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной  ситуации  —  противостояние  манипуляциям  со  стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватит» инициативу в управлении и сформиро­вать новую управленческую команду.

Ситуация 3.  Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (спе­циальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организо­вать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация   4.  Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации харак­терны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него Iспециальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Ра­ботники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.