Если переговорщики подчеркивают только недостатки той или иной идеи, это не позволит искать различные взаимовыгодные варианты. Критические суждения блокируют воображение и творчество. Проанализировать ситуацию необходимо только в позитивном плане.

Необходимо расширять свое видение и искать разные взаимовыгодные решения. Для этого следует определить общие интересы. Затем нужно организовать поиск идей, которые отвечают общим интересам. В таком поиске нужно иметь в виду три основных момента. Первый: общие интересы есть в любых переговорах, но они могут быть неочевидны, и их нужно искать. Второй: общие интересы — это реальная возможность, а не ситуативно возникшая случайность. Третий момент: подчеркивание наличия общих интересов делает переговоры более дружественными, а значит — конструктивными и творческими.

Если интересы выявлены, их следует согласовать. Согласие часто основывается па различии. Обсудите, в чем это различие состоит? Необходимо выяснить, что предпочитает другая сторона, и постараться связать с этим свои интересы.

Для определения того, к какому психологическому типу вы относитесь, автор предлагает тест, направленный на оценку уровня вашей общительности и стремления к широким социальным контактам.

ТЕСТ – ОБЩИТЕЛЬНЫ ЛИ ВЫ?

 Вам предстоит ответить на 16 вопросов одним ответом из трех — да, нет и иногда. Каждый вопрос — это описание конкретной ситуации и ваш ответ отражает ваше поведение в этой ситуации. Отвечая да, вы оцениваете, что поступаете именно так почти всегда. Отвечая нет, вы свидетельствуете перед самим собой, что практически никогда так не поступаете. При ответе иногда вы утверждаете, что в некоторых случаях поступаете так, а в некоторых — по-другому.

Итак, сосредоточьтесь и беритесь за тест!

 1.   Вам предстоит обычная деловая встреча. Выбивает ли вас из колеи ее ожидание?

 2.   Вы откладываете визит ко врачу под тех пор, пока становится невмоготу?

 3.   Неудовольствие, смятение или волнение вызывает у вас поручение выступить с докладом (сообщением или информацией) на каком-либо совещании или собрании?

 4.   Вам предлагают поехать в командировку в город или страну, где вы никогда раньше не бывали. Приложите ли вы максимум усилий к тому, чтобы избежать этой командировки?

 5.   Любите ли вы, делиться переживаниями с кем бы то ни было, даже случайными попутчиками?

 6.   Раздражаетесь ли вы, если незнакомый человек на улице обратился к вам с просьбой показать дорогу, назвать время, ответить на какой-то вопрос?

 7.   Верите ли вы, что существует проблема отцов и детей и что людям разных поколений трудно понимать друг друга?

 8.   Ваш знакомый занял у вас какую-то сумму денег. Постесняетесь ли вы напомнить ему об этом, если уже прошло много времени?

 9.   В кафе или ресторане вам подали недоброкачественное блюдо. Промолчите ли вы?

 10.   Вы оказались один на один с незнакомым человеком (в купе, лифте, комнате). Вы не вступите в беседу до тех пор, пока первым не заговорит он. Так ли это?

 11.   Вас раздражает любая длинная очередь (в магазине, библиотеке, на вокзале и т. п.). Предпочитаете ли вы отказаться от своего намерения что-то купить или взять (товар, книгу или билет), нежели встать в конец очереди?

 12.   Избегаете ли вы участвовать в работе комиссии по разбору каких-либо конфликтных ситуаций в вашем банке?

 13.   У вас есть свои собственные критерии оценки произведений литературы, искусства и культуры и никаких других мнений вы не принимаете. Так ли это?

 14.   Вы услышали где-то в кулуарах ошибочное высказывание по вопросу, вам хорошо известному. Несмотря на это, вы предпочитаете промолчать и не вступить в дискуссию, это так?

 15.   Вызывает ли у вас досаду и раздражение чья-то просьба помочь разобраться в каком-то служебном вопросе?

 16.   Вы охотнее излагаете свою точку зрения (мнение, оценку) в письменном виде, нежели в устной форме. Так ли это?

 Оцените в баллах ваш результат. Ответ да — 2 балла, иногда — 1 балл, нет — 0 баллов. Подсчитайте сумму баллов за все ваши ответы.

Интерпретация

 Вы получили сумму в 27-32 балла: Вы малообщительны. Стараетесь работать самостоятельно и с трудом строите отношения с людьми. В некоторых случаях испытываете раздражение, если количество социальных взаимодействий на работе перехлестывает комфортную для вас цифру. По-видимому, вы — ярко выраженный предметник и нуждаетесь в помощи и защите со стороны коллеги – социальщика.

Вы получили 21—26 баллов: в работе и жизни вы предпочитаете одиночество, у вас мало друзей и мало коллег, с которыми вы постоянно общаетесь, Новая работа, и необходимость общения с новыми людьми надолго выводит вас из равновесия, Скорее всего, вы — предметник умеренного типа.

Вы получили 16-20 баллов: в работе вы общительны, широкое и интенсивное общение вас не раздражает, от людей вы совсем не устаете. В то же время вы, но любите шумных компаний, слишком длительных совещаний и переговоров. Следовательно, вы — средний психологический тип, проявляете черты, как предметника, так и социальщика с некоторым преобладанием особенностей первого психологического типа.

Вы набрали 11-16 баллов — вы имеете нормальную коммуникабельность, охотно общаетесь и слушаете собеседника. Любите встречи с незнакомыми людьми, только излишнее многословие вызывает в вас неприятие. Вы — также принадлежите к среднему психологическому типу, но с преобладанием черт социальщика над предметником.

У Вас — 6-10 баллов. Вы общительны, любопытны, разговорчивы. Любите высказываться по любым вопросам, охотно знакомитесь с новыми людьми. Вам не хватает усидчивости, терпения при столкновении с необходимостью поработать над серьезными вопросами. Вы — весьма умеренный  социальщик .

Наконец, у Вас получилось 0-5 баллов. Это свидетельствует о том, что вы — очень общительный человек. Часто на работе вы в центре внимания, в компании — тамада и лидер. Беретесь за любое дело, связанное с общением с

людьми. Участвуете в совещаниях и дискуссиях, с удовольствием проводите любые переговоры. Легко и успешно представительствуете на презентациях. Хотя о своем банке имеете весьма приблизительное представление. Не всегда можете довести до конца начатое дело. Вы — ярко выраженный социальщик и для повышения эффективности своей деятельности ищите себе в компаньоны предметника.

Как же общаться с работником, имеющим выраженный аналитический склад мышления? Самое главное: нельзя быть некомпетентным, Больше всего на свете они презирают поверхностность и непрофессионализм в работе.

Подготовка к деловым переговорам с партнером-аналитиком должна быть похожей на подготовку к защите ученой диссертации в академическом институте: полная информационная осведомленность по вопросу, логичность и обоснованность выводов.

А уж если начальник является аналитиком, ваш отчет должен быть безупречным и по содержанию, и по форме. Ведь именно аналитики часто заставляют своих подчиненных помногу раз переделывать деловые письма, документацию только потому, что страдает логика или оформление. При подготовке отчета для такого руководителя нужно действительно знать все, поскольку он легко выявляет ошибки и слабые места и с удовольствием указывает на них.

Аналитик сам всегда сдержан и не выносит бурных эмоций. На него нельзя повлиять тем, что у вас много работы, большая семья, и вы очень устаете. Он не примет во внимание и то, что у вас нет достаточного количества данных. Он сам способен работать круглыми сутками и ждет от своих подчиненных такого же трудоголизма. Он может просидеть за документацией ночь напролет, но нужную информацию обязательно добудет. И совсем не может представить, что не все люди способны работать так же, как он. Вообще пустить пыль в глаза с ним не удастся: в деловом контакте он легко отличает открытость, искренность и наигранность, фальшивость.

Правила делового взаимодействия с аналитиком:

 Ф     общайтесь сухо, формально и только по делу, не проявляйте эмоций;

 ^      демонстрируйте свой профессионализм и компетентность, тщательно готовьте рабочий материал;

 О     научитесь говорить в монологе, как с аналитической машиной, не ожидая мгновенных ответов и быстрых оценок того, что вы говорите;

 &     будьте готовы к логическим возражениям и заранее приготовьте аргументы в пользу своей позиции;

 <0>  думайте не о себе, а только о деле;

 О-    открыто не конфликтуйте;

 <&   если хотите организовать критику работы, представленной аналитиком, доброжелательно задайте ему самому вопрос о сроках реализации его проекта: Когда же мы сможем ввести в действие ваш проект? и дальше ждите, как аналитик самостоятельно и совсем без вашей помощи начнет критиковать свою работу;

 -О-  не говорите слишком быстро и не будьте излишне торопливы;

 &    не одевайтесь в дешевую одежду, не носите недорогих галстуков или слишком ярких и дешевых украшений;

 Ф    не ведите себя вызывающе и не солидно;

 ^     и вообще запаситесь терпением и никогда не ограничивайте аналитика во времени.

Раньше отмечалось, что для достижения положительного результата переговоров следует стремиться к обсуждению не позиций, а интересов партнеров. Суть переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между интересами сторон. В центре обсуждения должны быть желания, заботы и потребности сторон. Позиции — это то, о чем стороны уже приняли решения. Интересы и мотивы — это то, что заставило партнеров принять решения.

Успешное согласование интересов, а не позиций, срабатывает по двум основным причинам. Во-первых, для удовлетворения каждого интереса обычно существует несколько возможных позиций, о которых партнеры могут даже не подозревать. Во-вторых, примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями полезнее потому, что за каждой позицией скрывается гораздо больше интересов, чем это, кажется на первый взгляд.

Наиболее сильные интересы — это человеческие потребности. В поисках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией необходимо обращать внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют поведение людей. К таким человеческим потребностям относятся: безопасность, экономическое благосостояние чувство принадлежности, признание, распоряжение собственной жизнью и стремление к власти.

Интересы необходимо обсуждать. Объясняя свои интересы, важно показать их жизненную ценность. Важно также доказать законность своих интересов.

При обсуждении проблемы следует быть твердыми, а при общении с людьми нужно быть мягкими. Неразумно быть слишком жесткими, придерживаясь своей позиции, но быть твердыми, преследуя свои интересы, разумно. Это как раз тот аспект переговоров, где партнеры могут растрачивать свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются путем действенной защиты piMGiiiio ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивают свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческую энергию для обдумывания взаимовыгодных вариантов решений.

Однако с людьми следует быть мягкими и тактичными. Если они почувствуют, что из-за проблемы партнер нападает на них лично, они перестанут его слушать. Вот почему так важно отделить людей от содержания проблемы. Следует анализировать проблему, но не винить людей. Последних нужно слушать с уважением, оказывать им любезность, подчеркивать свое стремление понять их потребности. Необходимо продемонстрировать им, что нет поиска ссоры, а есть стремление обсуждать проблему.

Твердая защита своих интересов на переговорах вовсе не означает, что партнеры отказываются понимать чужую точку зрения. При этом вряд ли стоит рассчитывать, что одна сторона прислушается к мнению противоположной стороны, если не будут принимать во внимание ее интересы и ей не покажут, что существует открытость для ее предложений.

Технологическая основа PR заключена в классической фор­муле — RACE:

Research (исследование)

Action (действие)

Communication (общение)

Evaluation (оценка)

В этих четырех буквах заключена базовая структура PR:

1. Анализ, исследование и постановка задачи.

2. Разработка проекта и его бюджета.

3. Осуществление коммуникации через осуществление проекта.

4. Исследование результатов, оценка и возможные доработки.

Но прежде, чем мы займемся собственно PR-проектом, сле­дует уделить внимание основе его содержания — имиджу. Если главным в имидже определять его рукотворность, что и делают многие из тех, кого называют (или точнее, кто сам себя называ­ет) имиджмейкерами, то мы рискуем прийти к противоречию, ибо имидж может иметь даже тот субъект, имиджем которого никто не занимается. Поэтому мы не будем относить к создате­лям имиджа ни мастера по зеркалам, ни парикмахера, ни стили­ста. Ибо имидж — это не то, каким мы хотим казаться, а то, ка­ким нас представляют другие. Причем если устойчивого образа не складывается, то и имиджа нет. За исключением имиджа че­ловека без имиджа.

Имидж как устойчивый образ субъекта

Итак, мы будем определять имидж как устойчивый образ   _Вый образ субъекта в общественном сознании.

И если нам не все равно, каким мы выглядим в глазах нашей общественности (а именно в этом сущность дан­ного понятия), то нам требуется ответить на ряд вопросов, кото­рые и определят в дальнейшем технологическую цепочку PR-мероприятий.

Этих вопросов семь (хотя, детализируя, можно увеличить их число и до сотни — нет предела аналитическому совершенству).

1. Каков имидж субъекта?
2. Какой имидж желателен для самого субъекта?

3.   Каким субъект представляется самому себе?

4.   Каков он на самом деле?

5.   Каким он должен быть на взгляд своей общественности?

6.   Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?

7.   Что нужно для этого сделать?

А дальше возникает самый главный вопрос: хотел бы субъ­ект этого?

Трудность этой работы (при всей кажущейся для дилетанта простоте) заключена в том, что общественность любого субъекта не однородна, не монолитна, а часто состоит из столь разнооб­разных социальных групп, что имиджы субъекта в каждой из них не могут совпасть в принципе. Для организации эта проблема усугубляется еще и тем, что ее общественность делится на внут­реннюю и внешнюю, а они не могут не находиться в конфликте друг с другом. И решать эту проблему путем конфронтации, информационной войны, достижением победы любой ценой — себе дороже. Правда, не всегда это заметно в начале проекта. И такти­ческие выгоды кажутся существеннее стратегических.

Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. пред­ставления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только пер­сонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся и отличающихся по типам мыш­ления, уровню образования, социально-психологическим стереотипам и пр.

В случае информационного дефицита, а также противоречи­вости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной или непроизвольной) общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект (кстати, внутренняя порой не ме­нее внешней).

Миф и легенда

Мы подошли к необходимости определения двух близких, но сущностно разных, понятий: миф и легенда.

Миф — это то, что складывается в общественном сознании. А легенда — то, при помощи чего можно попытаться сформиро­вать неверное представление. Мифы складываются, передаются из уст в уста и рано или поздно разрушаются, сталкиваясь с ре­альностью.

Легенды — с ними ходят в разведку, по ним иногда живут, до тех пор пока реальность (или отдельные правдолюбцы) не выведет их создателей на чистую воду.

Таким образом, мы не будем рассматривать миф как разно­видность адекватного имиджа. Технологически это не имеет смысла. Точно также и легенда не предполагает достоверного описания. Хотя по степени разрушительности правда часто сильнее лжи. Но следует заметить в отношении мифа, лжи, са­мообмана.

Миф — ложный (не соответствующий действительности, недостоверный) имидж, сформировавшийся в условиях дефицита у общественности информации о субъекте (преднамеренного или непроизвольного).

Легенда — специально подготовленная ложная — не соответ­ствующая действительности — информационная (или информа­ционно-предметная) модель субъекта, направленная на форми­рование ложного имиджа субъекта (мифа), соответствующая ин­тересам ее создателя (заказчика, в том числе самого субъекта).

Компромат (недостоверная порочащая субъект информация) — разновидность легенды.

Легко видеть, что PR не только не направлен на формирова­ние мифов, но даже способствует разрушению легенд. Так что «черный PR» и PR — сущностно разные типы деятельности.

А методы и технологии порой могут быть сходными, скаль­пелем работают и хирурги и патологоанатомы. Вопрос в том, к кому вы ляжете на операцию?

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (то, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой орга­низации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше сред­ней. И конкуренция — лишь одно из проявлений этих конфликтов.

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

Проще всего их «решать» в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. Кон­фликты там достаточно «запрещать», а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на мно­го лет, делает пока еще оправданным подход «нет человека — нет проблемы» (или «ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюст­рируют и сам подход, и неизбежные его последствия — разруше­ние самой организационной системы.

Субъекты конфликта

Возможными субъектами конфликта в органи­зации являются:

•   администрация организации;

•   средний управленческий персонал;  

•   низший управленческий персонал;

•  основные специалисты (в штате);  

          •   вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

•   технический персонал;

•   структурные подразделения;   

•   неформальные группы сотрудников.

1  Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то

1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приво­дит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, де­лает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внеш­ние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: меж­ду структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.

2) либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выпол­няемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возмож­ные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам…) и даже о возможном банкротстве.

Возникают конфликты по поводу различия интересов со­трудников и структурных подразделений, вертикальные кон­фликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кста­ти, также он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспече­ния всего проекта или его части имеющимися ресурсами).

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что пред­полагает два возможных исхода: 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации); 2) изменение целей организации, а следователь­но, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресур­сами) и создание под них новой структурной модели.

2 Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу раз­личия интересов — нормальная конкуренция);

•  внутри организации.

Необъективность руководителя

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного воз- награждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу прово­цирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неодно­кратного неформального общения;

•   великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

•  «шлейфа» высокой репутации сотрудника;

•  оценки по второстепенным критериям и внешним призна­кам (допускается в отношении сотрудников, умело поль­зующихся саморекламой);

•  завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

•   контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

•  личной антипатии;

•   шлейфа» плохой репутации сотрудника;

•  неумения работника эффектно представить свою работу;

•  придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повы­шения требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с  целью преднамеренного даль­нейшего наказания сотрудника.

Правило I.  В банковской сфере больше всего ценятся такие этические нормы деловых отношений, как честность и надежность. Эти моральные требования предъявляются к коллегам и партнерам не просто из-за стремления иметь со всеми хорошие отношения. По существу, стремление банковского руководителя быть честным и надежным в деловых контактах — это проявление его внутренней установки на стабильность и поддержание с партнером долгосрочных, а не сиюминутных отношений. При демонстрации честности и надежности партнеру дают понять, что он получает определенные гарантии, организуя взаимодействия именно с данным банком. Проще говоря, быть честным и надежным в банковской сфере выгодно, и с социальной и с финансовой точек зрения.

Правило II.  В последнее время в банках все чаще говорят о таком качестве, как обязательность. В первую очередь ценятся отношения, проверенные годами, а новичков долго изучают, прежде чем решают оказать им доверие. Из записной книжки вычеркивается или помечается особым знаком телефон партнера, который проявил необязательность, совершил подлог или обман. Деловая характеристика такого партнера в банковской сфере передается по личным каналам, и сформировать положительное отношение к себе ему бывает очень трудно. Действительно, деловая репутация создается годами, а утратить ее можно в считанные минуты без права на реабилитацию.

Правило III. Многие банковские работники называют важную этическую проблему деловых отношений, связанную с поиском золотой середины между необходимостью конкуренции и пониманием значения сотрудничества. Эти две стратегии делового поведения как бы взвешиваются на внутренних весах банкира: анализируя ситуацию и свои цели, он принимает решение либо с акцентом на борьбу, либо с опорой на желание найти компромиссный вариант. Какая стратегия сейчас преобладает в российских банках, точно сказать трудно. Наблюдения автора показывают, что многие деловые люди стараются пойти на приемлемый для обеих сторон компромисс с тем, чтобы сохранить нужные деловые отношения. Формируются системы деловых связей людей, которые поддерживают и защищают друг друга и своих партнеров, оказывают друг другу определенные услуги.

Правило IV. В банковской сфере важно придерживаться норм служебной субординации, основанной на обязательном подчинении младших старшим, правилах трудовой дисциплины и разграничении профессиональных полномочий. Заместитель управляющего одного из банков рассказывал мне, что он представляет образ идеального банка как образ паутины: четкая координация взаимодействий обеспечивает, как в паутине, топкую чувствительность и быстрый ответ. И действительно, лишь слегка муха касается волокна паутины в дальнем ее крае, наук реагирует почти мгновенно. Четкая субординация предполагает: власть и подчинение, исполнительность, контроль, координацию своих действий с действиями других сотрудников банка того же уровня, запрет па действия подчиненного через голову своего непосредственного руководителя- обозначение рамок компетентности в принятии управленческих решений, фиксацию служебных прав и обязанностей. Необходимость поддержания отлаженной субординации отношений в банковской сфере, правда, имеет и негативные последствия. Многие работники отмечают, что отношения в банке становятся излишне формальными и сухими. Люди работают годами, общаясь только на деловой основе, и практически не зная друг друга лично. В банке нет возможности проявить свою индивидуальность. Наоборот, банковская система нивелирует личность работника, заставляя его быть винтиком: всегда спокойно-доброжелательным, сдержанным и исполнительным. Нельзя просто пошутить или проявить личное отношение, как во взаимоотношениях с коллегами, так тем более с руководителем, который выше тебя по рангу. Нельзя пойти против воли начальства, высказать свое мнение, принять свое решение. Издержки формализации деловых отношений в банковской сфере могут быть нейтрализованы, если сотрудники того или иного банковского учреждения будут иметь возможность проводить совместный отдых, организовывать спортивные мероприятия, отмечать праздники и т. п. Снятию отрицательных последствий при реализации требований к поддержанию банковской иерархии могут способствовать также и психологические тренинги, проводимые с персоналом банка в свободное от работы время.

Правило V. Преданность сотрудников своему банку — верный признак наличия в данном банковском учреждении особой корпоративной культуры. Чаще всего руководители таких банков защищают своих исполнителей, поскольку рассматривают последних как частицу самих себя. Работники, в свою очередь, избегают критиковать руководство в общении с внешними партнерами, потому что у них развито чувство общности. А банковских учреждениях, в которых царит благоприятный климат, люди, настроены больше ценить положительные стороны своей работы.

«В вашем видеотренинге я видел фрагмент, в котором вы приводите диалог торгового представителя и заказчика.

ТП: Марья Ивановна, давайте заключим договор и будем с вами работать.

3: Я не хочу с вами работать.

В следующий раз:

ТП: Здравствуйте.

3: Я же говорила, что не буду с вами работать.

ТП: А я не за этим пришел.

3: А зачем?

Действительно, зачем? Может быть, порекомендуете мне литературу, где добыть недостающие знания».

Вначале хочу показать инструмент, с помощью которого строится этот диалог. Этот инструмент я называю «сбить стратегию», и предназначен он для быстрого вхождения в контакт с заказчиком. Самое главное для торгового представителя в первые минуты общения с новым заказчиком — переключить его внимание на себя. Но переключить внимание очень сложно, так как есть свои законы человеческого мышления — канал восприятия информации (он очень узкий) и наличие инертности переключения внимания (закон инертности, закон физики). Так, в момент первого контакта между торговым представителем и заказчиком есть огромное препятствие — канал восприятия заказчика занят его текущими делами и первая его реакция на всех новых торговых представителей одна — уйти от контакта. При этом он использует всевозможные возражения («у меня все есть» или «у меня есть стабильные поставщики»). И чтобы привлечь внимание к себе, торговый представитель использует различные фразы. Со временем эти фразы становятся привычными для заказчика, и он не реагирует на них. Чтобы привлечь к себе внимание и полностью переключить внимание, т. е. занять его канал восприятия, для этого и используется данный инструмент. Сделайте то, что не ожидает от вас заказчик.

В данном диалоге для переключения внимания была использована фраза: «А я не за этим пришел». Эта фраза даже вас сбила с толку, и вы обратили на нее внимание и, что самое интересное, – вдумались над тем, действительно, для чего же он пришел?

Здесь не нужно искать то, что заинтересует заказчика, самое главное — вызвать улыбку или удивить своей настойчивостью, то, что поможет показать заказчику ваше истинное намерение сотрудничать с ним. Для примера могу привести несколько фраз, которые приходят мне на ум в момент, когда заказчик с удивлением ждет продолжения: «Я как раз пришел за тем, чтобы услышать от вас положительный ответ» или «Я по поручению директора, который проявляет большую заинтересованность в работе с вами, г. е. чтобы заключить договор между вами и организацией, а не между мной и вами».

И, наконец, мой любимый прием, который я часто использовал и работе, когда был торговым представителем: «Честно скажу, я хочу работать с вами и готов уже сейчас доказать вам, насколько это для нас выгодно. Уделите мне буквально 5-10 минут». После этих слов я усаживался напротив заказчика, открывал папку и показывал свое намерение продолжить разговор.

Самый лучший источник поиска подходящих фраз — ваша команда торговых представителей. Самое главное для вас как руководителя — научить людей командному обучению. Для этого хотя бы раз в неделю устраивайте деловые игры (заказчик — торговый представитель). Например, на тренинге для торговых представителей во время деловой игры я услышал хорошую фразу, которую можно использовать в ответ на возражение заказчика:

3: У меня уже есть стабильные поставщики, и я не собираюсь их менять.

ТП: А я и не предлагаю вам отказываться от своих стабильных поставщиков, я предлагаю вам работать еще с нами.

Самое интересное заключается в том, что это был один из лучших торговых представителей по поиску новых заказчиков.

Помните о том, что заказчик также обучается, так что поиск фраз, которые смогут «переключить» внимание, будет бесконечным.

1. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и ор­ганизации, их исполнения в состав группы должны входить исполнители раз­ных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

1) работа по содержанию — разрешение производственных задач и про­блем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

2) организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;

3) создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональ­ных конфликтов.

2. Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно долж­ны быть представлены следующие роли:

•  аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуа­ции, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделе­ние приоритетов;

•  генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллек­туально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

•  эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;

• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентри­рованный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;

•  разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих прин­ципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

3.  Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставлен­ных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий от­дельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;

•  координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех инди­видуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реали­зации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и вре­мени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адап­тации молодого персонала.

4.  Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отноше­ний в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

•  эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;

•  диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;

•  интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения от­дельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправление осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кад­рового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ори­ентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

•   уровень кадровой обеспеченности и потребность в персона­ле;

•   качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);

•   потребности в обучении;

•   стили управления;

•   социально-психологический климат;

•   инновационный потенциал;

•   основные источники сопротивления изменениям;

•   распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Понимание состояния кадровых процессов, формирующего­ся кадрового потенциала дает возможность получить данные для сопоставления показателей о качестве персонала с требования­ми тенденций развития, организационного обеспечения и стра­тегических установок организации.

Не менее важным является оценка организационного обес­печения процессов развития фирмы. Для этого проводится ау­дит организационной структуры.

Аудит организационной структуры  

Для получения первичных, системообразующих показателей проводится анализ организацион­ной структуры и корпоративной культуры:

•   миссия, цели, стратегия организации;

•   корпоративная   культура,   доминирующая   управленческая форма;

•   стадия и цикл жизни организации;

• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1) объективные и свободные от индивидуальной детермина­ции — решения, связанные с рациональной оценкой фактиче­ского состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами ру­ководителей;

2) инициативные или реактивные — детерминируемые ак­тивностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или мак­симально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4) направленные на поддержание функционирования (оптими­зацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов дея­тельности, технологий и революционное движение организации);

5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;

6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчинен­ных, приходящихся на одного руководителя, количества затра­чиваемого на каждого из них времени;

7) оценка стиля управления, какие способы поведения руко­водителя доминируют, на какой уровень управленческой иерар­хии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — орга­низационные патологии.

Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити:

• паблисити (как явление) — положительная известность субъ­екта среди его общественности;

• паблисити (как деятельность) — достижение положительной известности субъекта среди его общественности;

• паблисити (как технология) — технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.

Количество занятых (чел.) в PR-отделах по категориям

организаций (в США и Западной Европе):

 

Бизнес с доходом более 1 млрд. долл.	60
Государственные, федеральные службы и военные организации	30
Публичное  и частное образование	20
Бизнес с доходом менее 1 млрд. долл.	15
Общественные организации и профсоюзы	10
Муниципальные службы	10
Частные медицинские и социальные службы	Менее 10

 

Наиболее распространенные способы завоевания паблисити.

1. Подготовка какой-либо новости (сообщения или события) и оповещение об этом СМИ по телефону или с помощью пресс-релиза. Проведение самой акции при возможном присутствии представителей СМИ. Цель этого будет достигнута, если отдельные газеты, радио или телеканалы передадут эту информацию как новость.

2. Личное общение с группой представителей общественно­сти, способной стать распространителями информации (ими могут быть не только журналисты). Таковой может быть пресс-конференция, которая обычно привлекает внимание прессы, ес­ли предмет обсуждения или сам выступающий способны представлять интерес для аудитории участвующих в ней СМИ. Про­ведение экскурсий по фирме тоже можно отнести к одной из разновидностей паблисити.

3. Организация индивидуальной коммуникации с людьми, способными содействовать последующей коммуникации с высо­ким уровнем доверия с той или иной группой общественности (называемое лоббированием). Субъект может лоббировать не только законодателей и государственных чиновников, но и других влиятельных людей (например, известных телеведущих, издателей, представителей научной или артистической элиты) в попытке повлиять на их мнение и через них завоевать доверие общественности. Сюда же можно отнести презентационную по­дачу продукции известным людям в надежде на то, что осталь­ные увидят это и последуют их примеру.

Отличительная черта паблисити — она не может «настаи­вать» на внимании, т.е. нельзя заставить человека прочитать то, что не представляет для него интереса. Но в этом и источник влияния паблисити, потому что уровень доверия у нее обычно выше, чем у рекламы.

Преимущества паблисити:

• низкие издержки в сравнении с рекламой и личной прода­жей (не нужно платить прессе за газетные площади или эфирное время);

• больший уровень доверия, чем у рекламы (так как сообще­ние передается третьей стороной);

• большая информативность (представленное как редакцион­ный материал сообщение может содержать намного больше деталей, чем простая рекламная информация);

• большее читательское внимание (читатели склонны игнори­ровать навязанные сообщения);

• время (фирма может выпустить пресс-релиз очень быстро).

Недостатки паблисити:

•  даже когда не надо платить за эфир, существуют расходы, связанные с содержанием штата PR, а также с подготовкой и рассылкой сообщений, лоббированием и т.д.;

•  одноразовое применение.