Существуют   четыре  признака  эффективного (неэффективного)   сотрудничества,   выведен­ные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины группо­вых конфликтов (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие под своим временным горизонтам — отделы на­учных исследований и разработок ориентируются на долгосроч­ные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к «не­нужным» неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формиро­вать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, рабо­тающие в группе, а интеграция характеризуется единым подхо­дом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональ­ной организации, когда разные группы имеют меньше контак­тов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают не­большой эффект, тогда как при производственной и дифферен­циация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоян­но повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, ра­ботники функциональных групп испытывали большее удовле­творение от работы и переживали меньше стрессов и осложне­ний, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, по­скольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между спе­циалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостат­ки в зависимости от реальной ситуации. Главное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хо­рошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих це­лей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы опти­мизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оста­вить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

1. ИСПОЛЬЗУЙТЕ «КНУТ» И «ПРЯНИК»

Когда менеджер устанавливает цели для персонала, например увеличить объем продаж на 10 %, то он устанавливает для одних цель, а для других проблему. И если одни достигают цели с помощью мотивации на результат («пряник»), то другие — с помощью мотивации на избегание проблем, которые могут возникнуть («кнут»). При этом и те и другие достигают цели. Люди с мотивацией «пряника», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех преимуществах и выгодах (бонусы, поощрения), которые они получат после достижения результата. Если их устроит этот бонус, то они будут нацелены на результат. Люди с мотивацией «кнута», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех проблемах (штрафы, наказания), которые могут возникнуть, если они не достигнут результата. Если наказание будет серьезным, то они будут нацелены на результат, чтобы избежать этого наказания.

2. ПРАВИЛЬНО ИСПОЛЬЗУЙТЕ «КНУТ» И «ПРЯНИК»

Самое главное — это правильное применение мотивации к этим людям. Для человека с мотивацией «пряника» мотивация «кнута» будет являться большой демотивацией, а люди с мотивацией «кнута» неохотно воспринимают мотивацию на результат, поскольку призыв к результату начинает их раздражать.

Пример послания сообщения для человека с мотивацией «пряника»: «Есть цель — увеличить долю рынка па 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «пряника», а людей с мотивацией «кнута» этот призыв будет раздражать, и они будут задавать себе вопросы: «Зачем это нужно? Я не вижу, не чувствую никаких проблем с поведением наших конкурентов».

Пример послания сообщения для человека с мотивацией «кнута»: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «кнута», а людей с мотивацией «пряника» этот призыв скорее всего введет в заблуждение, и они будут задавать себе вопросы: «Я не вижу, не чувствую никаких перспектив. Что мы получим дополнительно, если достигнем поставленной цели?»

Часто люди обладают смешанным направлением мотивации – и «кнут», и «пряник». Для них вы можете использовать смешанный тип сообщения: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы. Достижение этой цели также позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы».

3. ОПРЕДЕЛИТЕ МОТИВАЦИЮ КАЖДОГО СОТРУДНИКА

Мотивацию кандидата можно определить на собеседовании, задав ему два вопроса:

1. Что вы хотите от своей работы лично для себя? И люди с разной мотивацией могут ответить одно и то же, например, денег и карьеры.

2. Что вам даёт карьерный рост? И человек мотивацией «кнута» преимущественно отвечает: «Уверенность в завтрашнем дне» или «Стабильность положения в обществе». Т. е. для того чтобы быть уверенным в завтрашнем дне, ему необходимо решить проблему карьерного роста, поскольку это может отрицательно сказаться на стабильности его работы в компании.

А человек с мотивацией «пряника» на этот вопрос преимущественно отвечает: «Познание нового» или «Развитие», т. е. для него важен результат — развитие, познание.

Человек с мотивацией «кнута» использует негативную структуру предложений или описывает, как избежать проблем. Например: «Я не должен зарабатывать меньше 300 у. е., заработок в 300 у. е. поможет мне решить все мои проблемы».

Человек с мотивацией «пряника» использует позитивную структуру предложений, указывающую на продвижение к цели. Например: «Я хочу зарабатывать больше, чем 300 у. е., мне необходим этот заработок для движения вперед».

Памятка менеджеру о том, как использовать бонусы и штрафы:

1. Определите направления мотивации каждого сотрудника.

2. Используйте «кнут» и «пряник».

3. Умело используйте «кнут» и «пряник».

Конфликт имеет следующие фазы:

1.  Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации чужого интереса (в их представлении это обеспечивается либо добро­вольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса, либо лишением его права иметь свой интерес, либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гаран­тирует обеспечение собственного).

2.  Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

3.  Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуни­кацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что су­веренитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус), и стремятся к взаимодополнению инте­ресов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия (либо правовой запрет на тот или иной интерес и его уголовное преследование, корпоративный запрет, грозящий на­рушителям административным наказанием, либо изменение за­конодательства, системы фирменных инструкций, дающее или запрещающее право на тот или иной интерес, различие).

Конфликт начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким обра­зом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимо­действия субъектов от конфронтации к коммуникации.

По ходу конфликта взаимодействие субъектов трансформи­руется от конфронтационного до того, которое мы будем назы­вать коммуникацией.

Коммуникация — информационное взаимодействие субъ­ектов, которое характеризуется следующими признаками:

1) суверенитетом участников взаимодействия;

2) суверенитетом их интересов и ценностных ориентаций (а следовательно, представлений о предмете взаимодействия и от­ношения к нему);

3) технологической обеспеченностью канала равноправного Информационного обмена;

4) технологической обеспеченностью равного уровня ин­формационной полноты о ситуации и предмете взаимодействия, следует также заметить, что технологии одной фазы (воен­ные, политические и управленческие соответственно) не дают желаемого результата не в своей фазе. Но и собственно фазовые Технологии не обеспечат оптимального хода конфликта, если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (в долговременной перспективе неизбежных) и дополнены технологиями из последующих фаз.

Кризис — период задержки процесса конфликтного взаимо­действия субъектов. Это псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта, т.е. такое взаимодействие субъектов, при ко­тором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат в предыдущей фазе). Что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, продолжение развития конфликта.

Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть,  управлять конфликтом — значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и со­действие выходу из кризисов в следующую фазу.

Хотя точнее было бы считать конфликт не управляемым, а саморегулирующимся (и пока он не перейдет в последнюю фа­зу, он не уничтожим, так как не ликвидированы осознанные субъектами различия интересов и ценностей). И следовательно, если строго следовать существующим определениям «управле­ния», то конфликт «неуправляем». Но в разных фазах его разви­тия возможны действия, способствующие его бескризисному развитию (обеспечивающие его), что мы и можем условно счи­тать управлением.

Вспомним снова один из первых поставленных в этом пара­графе вопросов:

— Может ли существовать без конфликтов человек или ор­ганизация?

— Да, если в своих взаимодействиях они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли воды (вплоть до сознания).

— Да, если в организации работают люди с идентичными интересами и ценностными ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие разные ступени в социальной или служебной иерархии.

— Но кому нужна такая жизнь?

— Нужна ли такая организация?

— И возможна ли она?

Различия  вечны,   сходства  мгновенны.   Следовательно,   конфликт для нас — среда обитания и непременное условие развития.

Заместитель управляющего одного из коммерческих банков сформулировал такую мысль: Руководитель — это миф. И он должен этот миф искусственно поддерживать. Эта фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффективности руководства в банковской системе не существует. С одной стороны, невозможно четко определить критерии эффективности руководства. С другой, индивидуальность руководителя нивелируется общими требованиями банковской системы. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о своем имидже в коллективе банка и вне его.

И все же критерии эффективного руководства могут быть определены по принципу здравого смысла: стабильность и надежность банка, наличие высоких результатов в работе банка, удовлетворенность сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, высокий авторитет руководства банка.

Можно выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в банковской сфере.

Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях банковских руководителей зависит от того, какой уровень банковской иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший уровень банковских руководителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и политическим статусом, имеют множество важных связей и деловых контактов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности банка. Средний уровень руководства, на который, по существу, падает основной груз всей работы в банке, имеет выраженные специальные (экономические, бухгалтерские) способности. Эти специалисты дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных данных, могут длительное время работать на своем рабочем месте при отсутствии широких социально-деловых контактов с коллегами.

Ценностные ориентации руководителей банков имеют значение. В основном, это ориентации на преданность своему банку и личное обогащение.

Личность. Имеет значение наличие таких личностных черт: стремление влиять на развитие событий в своей банковской организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление); уверенность в себе (реально данная черта личности в банковской сфере проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости); эмоциональная уравновешенность (умение сохранить непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации); предприимчивость (часто в российских условиях —умение разумно рисковать и некоторая авантюрность); надежность в деловых контактах (данное качество ценится в банковской сфере в условиях России при отсутствии четких юридических норм работы).

Образованность. Фактор, в банковской сфере имеющий большой разброс. В некоторых банках (сейчас их меньшинство) есть руководители, образование которых состоит лишь в прослушанных бухгалтерских курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер — преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации — книги и статьи. Лишь некоторые получают дополнительное финансовое образование.

Следует отметить, что в последнее время в России возвращается ценность образованности работника (руководителя или исполнителя). Многие банки не принимают на работу людей, не имеющих высшего экономического образования или имеющих диплом коммерческих вузов.

Опыт. Рассмотрение проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для банковских руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также — просто житейский, человеческий опыт.

Для руководителей среднего звена управления выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической работы в банковской сфере. Далее высказывается область специализации, например: не менее трех лет опыта практической работы в сфере валютного контроля.

Возраст. Наблюдается острая борьба возрастов. В тех банках, руководство которых осуществляется молодыми людьми, негласно провозглашается культ молодого возраста. Наличие молодости (до 30 —35 лет) напрямую связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких банках с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше 40 —45 лет.

Однако в большинстве банков наиболее работоспособными и ценными признаются сотрудники от 35 до 50 лет, которые имеют отшлифованные в процессе практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность, высокую работоспособность, признание ценности нововведений и в то же время умеренность, разумность, уравновешенность.

Пол. Как в специальной литературе, так и в жизни распространено мнение о том, что руководитель-мужчина значительнее эффективнее руководителя-женщины. Обычно называются следующие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени поглощается семейными заботами; мужчина имеет более высокую стрессоустойчивость, а женщина теряет голову в напряженных ситуациях.

Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается высокая эффективность, как мужчины, так и женщины, но высказывается мысль о различных стилях управления, реализующихся мужчинами и женщинами, занимающими руководящие должности в банковской системе. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных вопросов деятельности банка, а женщина стремится наладить прежде всего хороший социально-психологический климат в своем учреждении.

Опыт показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства в банковской сфере, тем в большей степени мужчины и женщины как бы обмениваются чертами, традиционно связываемыми с половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только сугубо мужские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чувствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей работе проявляют черты мужского характера: сильную волю, жесткость, активность, напористость.

Следовательно, связывать эффективность руководителя с его половой принадлежностью вряд ли стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект, ценностные ориентации и личностные особенности, уровень образованности и опыт практической работы в банковской сфере.

Разрабатывая систему заработной платы, необходимо прежде осознать, что заработная плата — это не мотивация, а управление деятельностью персонала и, следовательно, вы разрабатываете систему заработной платы не для персонала, а для того, чтобы достичь поставленных целей с помощью персонала.

1.  ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛИ

Чего вы хотите достичь? Если вы не знаете, куда вы идёте, то вы никогда не попадёте туда, куда хотите, и тем более не сможете направить персонал в том направлении, куда вы хотите идти.

 Система заработной платы разрабатывается под четко определенную цель. Итак, на входе у вас есть персонал, например торговые представители, и они осуществляют некоторую деятельность (процесс), которая дает вам результат (выход) — объем продаж, нумерическую дистрибуцию (количество торговых точек), качественную дистрибуцию (присутствие продукта в торговых точках), весовую дистрибуцию (работа с VIP-розницей).

Когда вы ставите перед собой цель — увеличить объем продаж или увеличить нумерическую дистрибуцию, то вам необходимо изменить процесс — разработать систему управления персоналом, чтобы направить персонал в определенном направлении. Система заработной платы — система управления процессом. Итак, если вы меняете цель, значит, вам необходимо подкорректировать процесс, а, следовательно, и заработную плату.

2. ОПРЕДЕЛИТЕ МИНИМАЛЬНУЮ СУММУ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Как мы уже говорили, каждый человек имеет свою прожиточную зону комфорта. Чтобы определить эту зону, вам необходимо подсчитать минимальную сумму, которая необходима каждому человеку. Сюда входит:

*Аренда жилплощади. Как правило, многие люди снимают жилье.

*Проезд. Каждый человек тратит определенную сумму денег, чтобы добраться на работу и вернуться домой.

*Питание и одежда.

Подсчитайте, какой минимум должен получать человек, живущий в вашем регионе, и платите ему этот минимум. Если вы не будете платить минимум, то скорее всего вы столкнетесь с большой текучестью кадров или воровством.

3. ОПРЕДЕЛИТЕ РЫНОЧНУЮ СТОИМОСТЬ ОПЛАТЫ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

Как вы думаете, почему ведущие компании платят достойную заработную плату своим сотрудникам? Ответ прост – они хотят удержать ведущих специалистов. Если им платите достойную заработную плату своим сотрудникам, то вы сможете окружить себя специалистами, если нет, то вскоре тех, кого вы обучили, уйдут из вашей организации.

4. УСТАНОВИТЕ КРИТЕРИИ

Итак, вы знаете свои цели и знаете, сколько минимально и сколько в среднем необходимо платить вашему персоналу. Тогда можно приступать к разработке системы заработной платы. Начнем с целей.

Например, вы решили выполнить объем продаж в 2.000.000 у. е. и у вас есть определенные пути, как это сделать, — увеличить нумерическую дистрибуцию до 1000 торговых точек, увеличить качественную дистрибуцию (качество продажи брэндовых позиций) до 500 торговых точек.

Теперь необходимо установить критерии работы для каждого торгового представителя, т. е. установить план по объему продаж, план по количеству торговых точек (т. т.), план по качеству т. т. (качественная продажа в т. т.).

 

ФИО ТП	Объем продаж	Нумерическая дистрибуция	Качественная дистрибуция
Иванов	100.000 у. е.	100т. т.	70т. т.
Петров	150.000 у. е.	120т. т.	80т. т.

Установите плату за выполнение каждого плана и платите за выполнение установленных планов.

Например, вы решили, что за выполнение плана вы будете платить:

Объём продаж – 150 у. е.

Нумерическая дистрибуция – 100 у. е.

Качественная дистрибуция – 100 у. е.

ПОМНИТЕ!!! 

При выполнении всех планов торговый представитель должен получить заработную плату, равную рыночной стоимости (см. пункт 3), При невыполнении всех планов он должен получить минимальную заработную плату (см. пункт 2). И после этого необходимо провести с ним обратную связь

Если торговый представитель в течение 2-3 месяцев не выполняет ни одного плана, то вам следует уволить его.

5. ДОВЕДИТЕ ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ ДО ПЕРСОНАЛА

Заработная плата должна быть понятной для каждого сотрудника. Я часто задаю вопрос торговым представителям из разных организаций: «По каким критериям начисляют вам заработную плату?» И часто слышу: «Я даже не знаю, обычно босс высчитывает процент, и он колеблется от того, по какой цене был продан товар».

Каждый сотрудник должен понимать, как он может заработать деньги в вашей организации. Если он этого не знает, то вы не сможете выполнить поставленные задачи, поскольку система заработной платы – процесс, с помощью которого вы достигаете своих целей.

Пример из личной практики. Работая в должности регионального менеджера, r должен был довести систему заработной платы до своих подчиненных. Я трижды собирал собрания и объяснял критерии заработной платы. Я был уверен, что все мои подчиненные знают систему заработной платы. Но я ошибался. Когда босс приехал в мой регион, он в первую очередь спросил у сотрудников, как они понимают систему заработной платы. Он собрал собрание и попросил каждого сотрудника в письменной форме представить критерии заработной платы, т. е. он устроил экзамен. В результате оказалось, что 40% сотрудников не понимают, по каким критериям начисляют заработную плату. Это был хороший урок, который научил меня следующему: доведи и проверь.

Проверяйте понимание сотрудниками системы заработной платы ежемесячно. В своей практике я предлагаю сотрудникам начислять себе заработную плату по установленным заранее критериям. Мне остается только проверить, правильно ли они это сделали.

1. НАЙДИТЕ ПОЛЕЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ В ЕГО КРИТИКЕ

Такой сотрудник привносит негативный оттенок в психологический климат всей команды. Но только в том случае, если вы не знаете, как использовать эту информацию. Этот сотрудник не плохой, он просто отличается от других тем, что является критиком, который замечает проблемы в работе самой организации.

Самое интересное заключается в том, что эти сотрудники хорошо выполняют свои обязательства. Они постоянно акцентируют внимание руководства на тех проблемах, которые мешают им работать. И если вы эту информацию игнорируете, то вы не замечаете проблемы, которые действительно необходимо устранить.

Эти сотрудники постоянно напоминают о проблеме, пока она не решится, но если найдется более проблемная ситуация, они начнут акцентировать внимание на ней, т. е. эти сотрудники сообщают о самых насущных проблемах фирмы.

Пример из личной практики. В организации была проблема — торговым представителям несвоевременно выдавались накладные для произведения взаиморасчетов с заказчиками. Когда торговый представитель выходил на район, он не всегда имел все накладные. Об этой проблеме говорили все торговые представители, но один из них был особенно настойчив.

«В нашей организации полный беспорядок, все делается не так, как нужно: у нас постоянно проваливается ассортименту нас в распечатке по клиентам не всегда достоверная информация, но самый большой беспорядок в выдаче накладных — мы не можем своевременно получить накладные», — постоянно твердил он. Как только на собрании поднимали вопросы эффективной работы с клиентами, он был тут как тут, и все члены команды «заражались» его негативизмом.

2. ПОБЛАГОДАРИТЕ ЗА ИНФОРМАЦИЮ

Здесь главное — не подавлять критику, а принять ее, т. е. воспользоваться приёмом «психологического айкидо». «Спасибо за информацию, проблема действительно имеет место, и я ею обязательно займусь на этой неделе». Этот прием даст вам некоторые преимущества:

*вы дадите понять, что замечаете проблему и готовы ее решить;

*вы выиграете время для того, чтобы с нею разобраться;

*вы сможете сохранить позитивный настрой команды.

Конечно, у вас снова могут возникнуть трудности с этим человеком ( «Да о каких вариантах можно говорить? Сначала давайте решим еще ряд проблем…» ). О том, как проводить собрание, будет написано ниже (см. «Как эффективно провести собрание»).

3. СДЕРЖИТЕ СВОЕ ОБЕЩАНИЕ И СТАНЬТЕ ЛИДЕРОМ В СВОЕЙ КОМАНДЕ

Многие менеджеры, когда узнают о «психологическом айкидо», начинают этим злоупотреблять, манипулировать своим персоналом. Возможно, кто-то из вас думает, что этот трюк не сработает. Вы действительно правы и правы на 100 %. Хочу заметить, что этот трюк будет иметь силу только в том случае, если вы действительно решите проблему.

ПРОЧЬТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Чем чаще вы сдерживаете свое слово, тем выше становится ваш авторитет, и вы шаг за шагом становитесь лидером в своей команде. Если вы требуете от персонала выполнения поставленных задач, то они также ждут от вас выполнения тех обязательств, которые вы на себя взяли.

Если вы не выполняете своих обязательств, то персонал нам, то персонал начинает задавать себе вопрос: «А зачем вы нужны в этой организации? Чтобы ставить задачи и быть передаточным звеном между руководством и мной?» Станьте лидером в своей команде (см. « Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»).

4. НАПОМНИТЕ О ПОЗИТИВНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ

После того как вы решили проблему, не спешите хвататься своим достижением, просто сообщите на общем собрании или лично, что проблема решена. Сохраните успех как позитивный «рычаг» при следующем общении с критикующим персоналом.

Пример из личной практики. После того как была решена проблема с накладными, я сообщил об этом на общем собрании. На этом же собрании я рассказал о новой процедуре поступления накладных. Через несколько дней я услышал новое недовольство со стороны «критика»: «В нашей организации полный беспорядок, все делается не так, как нужно: у нас постоянно проваливается ассортимент и полный беспорядок в наших распечатках по клиентам — там не всегда достоверная информация». И здесь я воспользовался положительным «рычагом»: «Да, в нашей организации есть еще проблемные места. Самое главное, что мы их замечаем и исправляем, например, недавно мы решили проблему с оперативной выдачей накладных. Хочу сказать, что нам еще есть над, чем работать. А достоверность информации в распечатках я проанализирую, и если мне понадобится дополнительная информация, я обязательно проконсультируюсь с тобой».

После этого наши взаимоотношения улучшились: мы уже общались как партнеры, которые ждут друг от друга результатов. И чем я чаще предоставлял результаты своей работы, тем ответственнее он работал над выполнением поставленных ему задач. Сейчас этот торговый представитель работает уже коммерческим директором в одной дистрибьюторской компании. Мы сотрудничаем в области подготовки торговых представителей и супервайзеров.

Памятка менеджеру о том, как преодолеть негативное отношение сотрудника к компании:

1. Найдите полезную информацию в его критике.

2. Поблагодарите за информацию.

3. Сдержите свое обещание и станьте лидером в своей команде.

4. Напоминайте о позитивных изменениях.

1. ОПРЕДЕЛИТЕ ПРОЖИТОЧНЫЙ МИНИМУМ КАНДИДАТА

Каждый человек имеет свою прожиточную зону комфорта (питание, одежда, отдых, семья и т. д.). То есть каждому человеку необходима определенная сумма денег для того, чтобы жить комфортно, и у каждого человека эта сумма разная. Чтобы определить эту прожиточную зону комфорта, на собеседовании задайте вопрос кандидату; «При какой сумме заработной платы вы примете решение уйти с этой работы даже в том случае, если она вам нравится?»

Часто люди не могут прямо ответить на этот вопрос. Если вы заметили смятение в ответе, задайте следующий вопрос: «Работа вам нравится, и вы получаете уже третий месяц 10 у. е. Будете ли вы работать?» Часто кандидаты отвечают: «Конечно, нет!» И тут вы можете повторить вопрос: «При какой сумме заработной платы вы примете решение уйти с этой работы?» Часто после этого следует правдивый ответ.

Зачем это нужно?

1. Вы узнаете минимальный уровень запроса кандидата и сравните его со своим минимальным уровнем оплаты. Никогда не сравнивайте его минимальный уровень с вашей средней заработной платой, всегда сравнивайте с минимальной заработной платой.

2. Если торговый представитель работает 2-3 месяца и получает заработную плату ниже минимального уровня, то задайте себе вопрос: «Где он берет деньги на свою зону комфорта?»

Легко ли вам отказаться от комфорта? Привыкнуть к уровню жизни ниже прежнего очень сложно, и мы в этот период начинаем жить в долг, т. е. одалживаем ту сумму денег, которой нам не хватает до своего прежнего уровня.

2. УЗНАЙТЕ ЖИЗНЬ КАНДИДАТА

Каждый человек живет не один, и в этой жизни мы помогаем кому-то или нам помогают. Узнайте у кандидата, есть ли у него семья (в семью входит не только жена, муж, дети, но и родители, братья, сестры) и кто работает в семье.

Люди в возрасте до 25 лет часто живут за счет родителей. Узнайте, где работают родители, это поможет вам определить, за счет чего живет кандидат.

Такие молодые кандидаты, как правило, еще не понимают стоимости денег, и они привыкли больше брать, чем давать. Поэтому на практике в числе воров часто можно встретить людей в возрасте до 25 лет.

Люди старше 25 лет уже живут независимо от родителей, однако у них появляется своя семья, которую необходимо кормить. Узнайте, кто из членов семьи кандидата работает и какой средний доход семьи.

!!! Узнать жизнь кандидата можно па собеседовании только в том случае, если вы завоевали его доверие.

3. КОНТРОЛИРУЙТЕ РАБОТУ ПЕРСОНАЛА ЕЖЕДНЕВНО!

Деньги любят контроль. Воровство на предприятии это грубая ошибка менеджмента. Там, где есть воровство, нет менеджмента. Знайте, что вор не берет сразу крупную сумму, он ворует маленькие суммы, и если он не увидит контроля или наказания, то это входит у него в привычку.

У меня часто спрашивают: «Какие у людей мотивы воровства?» Мой ответ: «Платить за свои комфорт, платить за свою жизнь».

Приведу некоторые аспекты контроля:

1. Все накладные по расчету с клиентом должны храниться на предприятии, а не у торгового представителя. Это даст вам возможность контролировать расчеты с заказчиками.

2. Выдавайте накладные под подпись рано утром и забирайте вечером при возращении торгового представителя из района. Сверяйте сумму оплаты с суммой, указанной в накладной. При расхождении суммы сразу звоните заказчику. Лучше будет, если позвонит представитель из службы экономической безопасности вашего предприятия и попросит заказчика свериться по общей сумме задолженности. Это дисциплинирует заказчика, и заказчик понимает, что на вашем предприятии контролируют деньги.

3. Работайте с торговым представителем на районе (см. «Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представителем?») минимум 2 раза в месяц, и вы увидите, как он работает с торговой точкой по возврату дебиторской задолженности.

4. Выгоните воров! Многие менеджеры говорят мне, что пускай вор отрабатывает деньги. На самом деле тем самым вы создаете почву для дальнейшего воровства со стороны других торговых представителей. Люди всегда задают себе вопрос: «Хорошо, вор украл деньги, но почему он работает? И что произойдет, если я возьму деньги?»

5. Станьте «антивирусом» на вашем предприятии. Работу торговых представителей я сравниваю с заражением вирусом. И поскольку есть вирус (воровство) на вашем предприятии, и вы его не устранили, то вскоре организация заболеет и через некоторое время, возможно, умрет. Поэтому создавайте антивирусную программу (схема контроля), которая способна определить вирус и быстро его удалить.

Памятка супервайзеру по предотвращению воровства на предприятии

1. Определите прожиточный минимум кандидата.

2. Узнайте жизнь кандидата.

3. Контролируйте работу персонала ежедневно.

4. Выгоните воров.

5. Станьте «антивирусом» на своем предприятии

Этический кодекс, ценности и миссия организации

Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в XX в. гуманистические универсальные принципы справедливости: равенство человеческих прав и уважение достоинства человеческого существа как индивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жизнью (А. Швейцер). В известной книге А. Печчеи «Человеческие качества» намечены шесть целей для человечества, по которым можно сверять цели деятельности организации:

•   «внешние пределы» — уяснение проблемы биофизических пределов существования человека на Земле, гармонизация взаимоотношений человека с природой;

•  «внутренние пределы» — исследование физических и психологических возможностей человека;

•  защита и сохранение культурных особенностей народов и наций;

•  «мировое сообщество» — выявление путей постепенного преобразования системы эгоцентрических государств в сис­тему скоординированных между собой географических и функциональных центров принятия решений;

•  среда обитания, генеральный всемирный план человече­ских поселений;

•  производственная система.

Корпоративные этические кодексы могут основываться и на других этических принципах, которые складывались на протя­жении последних четырех столетий и в какой-то степени огра­ничивают максимальные этические требования:

утилитаристский принцип — предоставляет наибольшее благо наибольшему числу людей;

индивидуалистический принцип — направлен на достижение чьих-либо долгосрочных интересов.

Введение абстрактных положений о ценностях, миссии, це­пях и философии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношения к ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то время как этиче­ские стандарты требований, предъявляемых обществом к орга­низациям, как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальных проблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды, благотворительная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.

Существует точка зрения, что, в конечном счете, повышение степени социальной ответственности способствует осуществле­нию долгосрочных целей организаций и выгодно им.

Приведем аргументы «за» и «против» социальной ответственности организации

«За»

1) социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и ответственность корпорации;

2) добровольная социальная ответственность позволяет из­бежать принудительного правительственного регулирования;

3) общественность одобряет организации, несущие ответствен­ность перед обществом, что в результате способствует их успеху;

4) действуя соответствующим образом, организация помогает обществу решать его проблемы;

5) создаваемые организациями социальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций;

6) организации стремятся накапливать ресурсы для решения больших проблем;

7) организации морально обязаны помогать обществу.

«Против»

1) ценой такого поведения являются снижение доходных статей корпорации и удорожание ее продукции для потребителя;

2) компания, которая несет большую долю социальной ответственности, может проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям;

3) расплата за социальную ответственность может принять форму снижения заработной платы, снижения дивидендов, по­вышения цен;

4) принятие социальной ответственности может ввести в за­блуждение членов организации относительно ее главных целей;

5) принятие социальной ответственности может реально снизить мощь организации;

6) ответственность за социальные проблемы лежит на инди­видуумах, а не на корпорациях;

7) руководители корпораций не научены решать обществен­ные проблемы.

Специфическое для морального сознания противоречие должного и сущего в деловой этике вытекает таким образом из объективного противоречия между морально-этическими целя­ми организации и ее основными целями — достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают столкновения с реальной действительностью. Этике учат те, кто не занимается бизнесом, никем не руководит и не знает, как это делается, и, наоборот, тот, кто руководит, искренне считает этику бесполез­ной и абстрактной наукой.

Главный принцип управления временем формулируется так: мы или используем время, или теряем его. И здесь уместно выработать у себя привычку к самодисциплине.

Чтобы выработать эту привычку, необходимо создать для себя мотивацию. Что больше всего мотивирует человека? Больше всего человека мотивирует успех. А что такое успех? Успех — это цель. Всякий раз, когда вы завершаете крупное дело, вы чувствуете прилив энергии, энтузиазма и самоуважения.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Мышление управляет процессом ваших действий. Мысли принимают форму убеждений — убеждений в том, на что вы способны. Мысли мотивируют вас на то, чего вы на самом деле хотите достичь; на ваши жизненные приоритеты,- на то, что для вас является важным. Правильная мотивация и есть секрет того, как некоторым людям удается достичь наивысших результатов и максимально эффективно использо­вать свое время.

Предлагаю вам воспользоваться инструментом, который я использую в своей практике для достижения поставленных целей. Это приносит мне внутреннюю мотивацию, поскольку я воплощаю свои мечты в реальность.

1. Составьте список из десяти целей, которых вам хотелось бы достичь до конца года. Записывайте их так, словно год уже прошел, и вы их достигли. В качестве примера приведу свои цели:

*создал дистанционный курс «Школа супервайзеров» (если вы читаете эти строки, то знайте, что цель уже достигнута);

*создал вечернюю школу супервайзеров;

*внедрил систему качественной продажи в дистрибьюторской компании «X»;

*организовал продажу видеоверсий своих тренингов и т. д.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

При составлении списка своих целей обязательно используйте глаголы в прошедшем времени: «создал», «сделал», «внедрил» и т. д. Этот психологический трюк позволяет пережить свою цель как завершенную и тем самым создать мотивацию того, что ваша цель реальна.

Думая больше о результатах, чем о затратах времени, вы поймете на что нужно тратить свое время. Составление списка целей — по лишь предварительная работа. Вы должны выстроить их в приоритетном порядке.

2. Спросите себя: «Какая из десяти достигнутых мною целей окажет наиболее позитивное влияние на мою жизнь?» Обведите эту цель красным фломастером и перепишите на отдельный лист. Люди, имеющие ясные, зафиксированные на бумаге цели, достигают гораздо большего за более короткое время, чем люди, не имеющие таких целей.

Из своего списка целей я выбрал следующие:

*создал дистанционный курс «Школа супервайзеров»;

*внедрил систему качественной продажи в дистрибьюторской компании «X».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наихудший вариант использования времени — это делать очень хорошо то, что не нужно делать вообще- Правило Парето гласит, что 80% полученных результатов вашей деятельности обеспечиваются 20% от всех затрат. Это означает, что если у вас есть список из десяти дел, то два пункта из этого списка стоят большего, чем остальные восемь, вместе взятые.

3. Опишите свою цель четко и подробно. Чем больше вы записываете и перечитываете свои цели, чем больше вы думаете о них, тем яснее они для вас становятся. И чем яснее вы представляете, чего вы хотите, тем более вероятно, что вы делаете все возможное для их достижения.

Свою цель «Создать дистанционный курс для супервайзеров» я записал более подробно с использованием схем и рисунков. То, что вы пользуетесь этим курсом — это воплощение моей подробной цели. Весь этот дизайн и логическую структуру я «прорисовывал» многократно, пока не «увидел» четко, что я хочу создать.

4. Установите предельный срок достижения цели. Если цель большая, установите несколько промежуточных сроков. Достигается та цель, которая определена во временном интервале.

Запуск дистанционного курса я наметил на середину июля.

5. Составьте список своих действий для достижения поставленных целей.

Привожу список действий по созданию дистанционного курса из своего черновика:

*подготовить текст для раздела;

*написать 30 ответов на часто задаваемые вопросы;

*решить вопрос с оплатой через Интернет;

*решить вопрос с использованием «автоответчиков»;

*создать логическую структуру раздела;

*разработать маркетинговую программу «раскрутки» раздела в режиме «on-line» и «off-line» и т. д.

6. Сформулируйте пункты списка в виде плана действий, разместив их в определенной последовательности в соответствии с приоритетом.

В качестве приоритета я выбрал написание текста для раздела, так как он отображает основную суть дистанционного курса. Второй шаг — приступить к написанию 30 статей.

7. Немедленно приступайте к самому важному делу из вашего плана, которое вы можете делать уже сейчас. Это очень важно! Почему? Для того чтобы приобрести новую привычку.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Что такое привычка? Привычка — это алгоритм действий по направлению к поставленной цели. Если вы достигли своей цели, значит, вам ухе не нужна та привычка, которая есть на данный момент. Как только вы поставили новую цель, перед вами снова встанет вопрос самодисциплины.

Моим первым шагом в приобретении новой привычки было написание текста, состоящего из 10 строк. Первое время было очень трудно себя заставить, так как действовала старая привычка делать одни и те же действия в четко определенный день. Каждое утро у меня начиналось одинаково: я запускал почтовую программу, чтобы проверить свою почту. И в один из дней, вместо того чтобы получить почту, я принял решение написать текст в раздел дистанционного курса.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Вы можете управлять своей жизнью ровно настолько, насколько способны прекратить делать прежде всего то, что имеет для вас меньшее значение по сравнению с другими вещами, которыми вы могли бы заниматься.

8. Каждый день делайте что-нибудь, приближающее вас к достижению одной или нескольких самых главных ваших целей.

Каждая минута, потраченная на планирование, экономит десять минут исполнения. Поэтому тщательно планируйте свою деятельность.

*Планируйте каждый месяц заранее, составляя список целей, которых вы хотите добиться в этом месяце. Лучше всего делать это в последнюю неделю каждого месяца.

*Планируйте каждую неделю заранее, составляя список целей и задач на каждый день. Чтобы составить план работы на день, требуется 10-15 минут. Делать это лучше всего накануне вечером.

Регулярное планирование позволит вам уделять больше времени деятельности, представляющей наибольшую ценность. Это повысит эффективность вашей работы, чем бы вы ни занимались.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Каждый вечер спрашивайте себя: «Что я сделал сегодня для успешного достижения своих целей?»

9. Работайте по списку. Всегда записывайте свои задачи и дели, прежде чем их начинать. Используйте список как руководство к действию.

Памятка менеджеру о том, как эффективно управлять своим временем:

1. Составьте список из десяти целей.

2. Спросите себя: «Какая из десяти достигнутых мною целей окажет наиболее позитивное влияние на мою жизнь?»

3. Опишите свою цель четко и подробно.

4. Установите предельный срок достижения цели.

5. Составьте список своих действий для достижения поставленных целей.

6. Сформулируйте пункты списка в виде плана действий.

7. Каждый день делайте что-нибудь, приближающее вас к достижению одной или нескольких самых главных ваших целей.

8. Работайте по списку.

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые мо­гут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1)  особенности индивидуального поведения; 2)  особенности группового по­ведения персонала организации; 3)  особенности поведения ру­ководителей, членов управленческой команды.

1.  Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

• индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

• специфика мотивации — специфика потребностей человека,  представление о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

• демографические — половые и возрастные особенности;

• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

2.  Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллек­тива;

• феномены групповой динамики — этап развития коллекти­ва, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.