Управленческие команды лидеров

относится к [ Личностное развитие ]

Управленческие команды лидеров — важнейшее условие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиаль­ных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходи­мого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет исполь­зования командных методов организации совместной деятель­ности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполне­ние необходимых наборов профессиональных и групповых ро­лей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемо­сти функций, выполняемых всеми членами команды.

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания степени сложности, опреде­ляемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимае­мого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, …, 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

1.1. «Номинальная», или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, — ограничивается чисто формаль­ными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение ру­тинных управленческих задач.

1.9. «Клика» — внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личной преданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, при удачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом «делегируя» ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным.

5.5. «Комбинат» — команда с жестким распределением функциональных обязанностей и неукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решать ограни­ченный класс достаточно сложных задач, чему содействует го­товность лидера брать на себя ответственность за принятие рис­кованных решений.

9.1. «Кружок» — группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных задач, нуждается для по­иска оптимальных решений в достаточно большом временном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации по­рождает различного рода диссонансы и конфликты.

9.9. «Команда лидеров» — включает людей, обладающих потен­циалом функционального и ситуационного лидерства; их взаимо­действие и общее понимание стоящих перед командой, как прави­ло, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера.

Управленческая команда. В отличие от псевдокоманды или ра­бочей группы не может быть монокультурным образованием. Бо­лее того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разде­ляемых ее членами. Традиционно в отечественной культуре управления доминировали ценности бюрократической организа­ционной культуры. Десятилетия господства идеологии социали­стического коллективизма сделали ценности органической орга­низационной культуры вторыми по значимости в системе ценно­стей отечественных управленцев, что до сих пор сказывается на их поведении, особенно на предприятиях, частично или полно­стью находящихся под контролем государства. Поэтому до недав­них пор субкультура «комбинат» была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Формирование в России основ рыночной экономики интенсифицировало проникновение элементов предпринимательской культуры в отечественную культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской орга­низационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрокра­тической и предпринимательской организационных культур).

Однако эффективность командной работы в решающей степе­ни зависит от освоения образцов партиципативноп организацион­ной культуры, на базе которой только и возможно создание дее­способной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров — это, как правило, мультикультурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура.

Типы профессиональной компетентности

Исходя из предварительного представления о границах практической социальной пси­хологии и возможной типологии психоло­гов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профес­сиональных умений практического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Для сбора первичной информации использовались такие методы, как интервью, описание трудных случаев из практики и построение «портрета профессиональной деятельности». В качестве испытуе­мых выступили как студенты, так и дипломированные специали­сты-психологи, работающие в практике. Причем 2/3 из них работают на постоянной основе или по временному контракту в каче­стве практического психолога в организациях, основная деятель­ность которых не связана с психологией. 1/3 испытуемых соста­вили внешние консультанты или сотрудники организаций, зани­мающихся консультативной деятельностью. Общее число испы­туемых составило 32 человека.

Полученные результаты позволяют говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обуслов­ливающих эффективность деятельности практического социаль­ного психолога: методической, социальной и организационной.

Методическая компетентность включает владение специаль­ным профессиональным инструментарием — технологиями, ме­тодами и техниками исследования личности, групповой дина­мики, межгруппового взаимодействия, организационного пове­дения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под   социальной   компетентностью   подразумевается   прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воз­действия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентно­сти обусловлена, с одной стороны, «антропоцентрированностъю» фактической социальной психологии, а с другой — практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а «Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и «системой навыков соци­ального взаимодействия», приобретенными после.

Выделение организационной компетентности связано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существен­ную проектировочную составляющую, что предполагает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, пере­дать группе инструменты самоорганизации и т.п.

Полученные результаты позволяют высказать по  крайней мере два соображения, существенных с точки зрения обсуждае­мой темы: I) не вызывает сомнения, что успешность профес­сиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех ука­занных сферах; 2) по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, назван­ный организационным. Из чего это следует?

Возвращаясь к типологии профессиональной идентифика­ции психологов-практиков, можно предположить, что у профес­сионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер ком­петентности. Зависимость типа профессиональной идентифика­ции от типа компетентности иллюстрирует табл.

Тип профессиональной компетентности

Тип профессиональной идентификации

 

«Консультант»

«Миссионер»

«Фасилитатор»

Методическая      
Социальная      
Организационная      

 

Проведенное исследование позволяет достаточно легко обна­ружить профессионалов типа «миссионер» по их ориентированно­сти на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а пони­мание ситуации своего клиента. Клиенто-ориентированность «мис­сионера» в предельных случаях способна привести (по крайней мере на время) к состоянию своеобразной «профессиональной мортификации», выражающейся в отказе от своей специальности и в погружении в реальность ситуации клиента.

Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа «консультант». Ключевым фактором, позволившим объе­динить разных по опыту профессиональной деятельности испы­туемых в эту группу, явилась их ориентированность на техно­логическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуе­мых с ориентацией на организационную компетентность. Вер­нее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необхо­димый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный «запуск групповых процессов» наряду с их изучением («консультант») или реальным участием в них («миссионер»). В этом случае возникает ответственность психо­лога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть «организационную составляющую» деятельности пси­холога-практика в ходе игровой реконструкции позволила вы­явить два ключевых фактора: первый был назван «облегчением коммуникации», второй — «созданием событий». Профессионал такого типа был назван «фасилитатором». Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодоста­точной, а выступает как дополнительная к другим видам про­фессиональной деятельности.

Разработка программ стимулирования труда

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенно­сти и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы включает: 1) базовые ставки, 2) премиальные (дополнительные) выплаты, 3) социальные программы.

Базовая ставка и дополнительные выплаты

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной,   чтобы  привлечь  на  фирму  работников нужной   квалификации   и   подготовки.   Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняю­щих установленные требования, вообще не поощряются.

 

  80%   100%     120%  
 

R1

 

R2

R3

R4

S

 
R1 ? не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;R2 ?  в целом  результаты  труда соответствуют заданным;R3 ? работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 ? работник существенно преуспевает в работе;

S ?   вводится для исключительных случаев.

 

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимули­рования труда.

1) Стимулирование инноваций. Инновационно ориентирован­ные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система  грантов и субсидий).

2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты раз­работали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник спо­собен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачива­ется не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консен­суса между администрацией и профсоюзами, сплоченность чле­нов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого приме­нение такой системы оплаты труда может иметь обратный эф­фект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности   исполнитель   получает  прибавку  к  заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие «единые квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыке необходимых для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились   потери   производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей  мобильности рабочей  силы  внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

•   большая удовлетворенность трудом;

•   снижение уровня текучести кадров;

•   сокращение потерь рабочего времени;

•   повышение производительности труда;

•   рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной,  несмотря на ряд относительно негативных последствии Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее   производительности.   Увеличение   издержек  на   подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают  все  большее  удовлетворение  данной  системой  оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

 При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в  результативность   производственного   процесса,   повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенном  трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве  работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Планирование карьеры

относится к [ Личностное развитие ]

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего служебного движения — чело­век строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственны­ми целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным ти­пам карьеры.

1Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации  углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2.  Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

•   вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организа­ции, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

•   центростремительной карьеры — продвижение к ядру орга­низации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры.

Этапы карьеры

Этап карьеры 

  1. Предварительный

 

 

  1. Становление

 

  1. Продвижение

 

 

  1. Завершение

 

  1. Пенсионный

 

Возрастной период

До 25 лет

 

 

До 30 лет

 

До 45 лет

 

После 60 лет

 

 

После 65 лет

Краткая характеристика

Подготовка к трудо­вой деятельности, вы­бор области деятельности

 

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

 

Профессиональное развитие

 

Подготовка к переходуна пенсию, поиск и обучение собственной смены

 

Занятие другими видами деятельности

Особенности мотивации

(по А. Маслоу)

Безопасность, со­циальное призна­ние

Социальное признание, независимость

 

 

Социальное при­знание, самореализация

 

Удержание соци­ального признания

 

 Поиск самовыра­жения в новой сфере деятельности

 

 
 
 
 
 

 Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессиональ­ного пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда .

Типология личностей Дж. Голланда

 

Тип личности

 

Содержание деятельности 

 

1.Реалистический 

2. Исследовательский

 

3. Артистичный

 

4. Социальный

 

5. Предпринимательский

  

6. Конвенциональный

  

Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами 

 Ориентация на поиск

 

Ориентация на эмоциональные проявления, само­презентацию                                                                    

Ориентация на взаимодействие с людьми

 

Ориентация на влияние на людей

 

Ориентация на манипулирование данными, инфор­мацией

 Выбор карьеры   

 Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая  содержание доминирующих и  недоминирующих  ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирую­щая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все ви­ды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — «человек — природа»: ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — «человек — техника»: ведущий предмет труда — Технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч — «человек — человек»: ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З — «человек — знак»: ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип X«человек — художественный образ»: ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии: 

 

1.Традиция Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев 
2.Случай Выбор произошел случайно в силу некоего события 
3. Долг  Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
4. Целевой выбор Выбор связан с сознательным определением целей профессио­нальной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

 Фазы развития профессионала

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают: оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на пуп, приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специали­ста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал  (фаза  интернала).   Опытный  работник,   который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер сво­его дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками. 

Планирование карьеры

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл.

 

Субъект планирования

Мероприятие по планированию карьеры

Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессииВыбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работуОпределение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов трудаОценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

 Условия карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

•  высшая точка карьеры — высший пост, существующий в    конкретной рассматриваемой организации;

   длина карьеры — количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;

•  показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

•  показатель потенциальной мобильности  — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника  может  быть либо длинная  карьерная линия,  либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника м корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки со­трудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Управление карьерой  

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри ор­ганизации:

1)  подсистема исполнителей — содержит сведения о способ­ностях, интересах, мотивах сотрудников.

2)  подсистема работ — содержит информацию о всевозмож­ных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение ко­торых необходимо для организации.

3)  подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предостав­лять сотрудникам открытую информацию о возможных траекто­риях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и по­требностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет во­площаться в различных сценариях и типах кадровых мероприя­тий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

Аттестация персонала

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации      

Функции  распределяются  между линейными руководителями (менеджерами) и менеджера­ми по персоналу (кадровыми службами).

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие  только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре долж­ности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с уметом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

 
Линейные руководители
Кадровые службы
1. Консультируют по выделению существенных параметров оценки  1.  Основываясь на корпоративной по­литике, разрабатывают общие прин­ципы оценки персонала2.  Разрабатывают нормативные и ме­тодические материалы

3. Организуют аттестационные проце­дуры

4. Обучают линейных менеджеров эф­фективной работе в рамках аттестаци­онных процедур и собеседований

5. Контролируют реализацию аттеста­ционных процедур

6. Обрабатывают и анализируют данные

7. Осуществляют хранение и исполь­зование кадровой информации (в ча­стности, для формирования резерва и планирования карьеры) 

2. Участвуют в аттестационных процессах в  качестве   экспертов,   готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики,   рекоменда­ции) для аттестуемыхУчаствуют в работе  аттестационных

комиссий 

 
 
 
 
 

Элементы аттестации

С   учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

1.  Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает воз­можность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подраз­деления (целесообразно привлекать и использовать информа­цию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

2.  Оценка персонала позволяет изучить степень подготовлен­ности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку ка­честв, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые об­стоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуют­ся ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они при­меняют упрощенные процедуры оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в про­межутке между ежегодными формальными оценками обсужда­ются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хо­рошо формализованы, целесообразно проводить оценочные ме­роприятия чаще,  например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффек­тивности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь при­нятыми на работу и за получившими новое назначение. Напри­мер, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каж­дом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением  работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работ­ника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит  в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются по­мниться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промыш­ленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его буду­щей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить.

Гуманистический подход

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответ­ствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внеш­них по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяю­щее отдельных работников, а как коллектив. Для такой органи­зации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; по­жизненный найм превращает организацию в продолжение се­мьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриваться как процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и понимать события, действия, ситуации оп­ределенным образом и придавать смысл и значение своему соб­ственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека опреде­ляется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуа­ции определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыс­лом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должно­стные инструкции, стандартизированные процедуры деятельно­сти. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно ле­жащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне орга­низации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­ники предприятия интегрированы в существующую систему цен­ностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предпри­ятие в целом по одним и тем же правилам и принципам приня­тия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (табл).

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры 

Характеристика

 системы ценностей

(степень их выраженности)

Характеристика

нормативной системы предприятия

Адаптивность

Консерватизм

Нормы один для всех

Много норм 

для различных групп

Сильная

Сильный

Политический конфликт

Сильная и адаптированная организационная культура

Умеренная

Умеренный Организационная культура, пригодная для одной стратегии

Стратегический конфликт

Слабая Слабый Организация на грани распада Организация существует как набор автономных групп
Сильная Слабый Организационный конфликт Адаптивная организационная культура
Слабая Сильный Сильная организационная культура Конфликт «вакуума власти»

Позитивная роль гуманистического подхода

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реаль­ности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нор­мальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими цен­ностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыс­лы осуществляется совместная деятельность людей в организа­ционной среде. Если экономический и организационный подхо­ды подчеркивают структурную сторону организации, то органи­зационно-культурный показывает, как можно создавать органи­зационную действительность и влиять на нее через язык, нор­мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менедже­ры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотруд­ников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осу­ществляющих символические действия, направленные на созда­ние и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адап­тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на соб­ственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построе­ние и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно­стей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента

Становление форм совместно-творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм органи­зации совместной деятельности: совместно-последовательной, со­вместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в XX в., как показывает опыт менедж­мента различных организаций в развитых странах, происходит раз­витие основополагающих форм совместно-творческой деятельно­сти. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организацион­но-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы ста­новления партиципативной организационной культуры, а те транс­формации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, в XX в. последовательно генериро­вали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.

Раскроем логику этого исторического процесса организацион­но-культурной эволюции.

Технократический подход 

Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе — Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективно­сти деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Ра­ботник в подобного рода человеко-машинных системах тракто­вался как «винтик», и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использо­вания более эффективных механизмов контроля и. вознагражде­ния. Конечная цель рационализации — повысить уровень экс­плуатации всех составных элементов (в том числе и «человече­ского материала») этих систем.

Доктрина человеческих отношений

Негативные  социальные  последствия  подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую оче­редь, в условиях войн), рост производительности труда за счет вне­дрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х годов XX в. и породили серию социаль­ных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо).

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятель­ности, использование позитивных эффектов групповой самоорга­низации — таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Га­рантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллек­тивистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.

Контрактация индивидуальной ответственности

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма,      свойственная массовым профессиям, к середине 50-х годов стала тормозом на пути научно-технического прогресса, по­скольку широкое внедрение технических нововведений вытес­няло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирова­ние индивидуального профессионального развития за счет вклю­чения  механизмов личной заинтересованности  и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-е — 70-е годы. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более кон­курентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффек­тивность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естест­венным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективист­ским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно-организованной совместной деятельностью.

Командный менеджмент

В условиях глубокого структурного кризиса 70-х го­дов созидание оптимальной, с точки зрения реше­ния, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и це­лей, определяющих поведение каждого члена команды, коллек­тивная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-х — 90-х годов, получившего назва­ние — командный менеджмент (team management).

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадиг­мах в кадровом менеджменте в XX в.:

• доктрина научной организации труда;

• доктрина человеческих отношений;

• доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

• доктрина командного менеджмента.

Причем командный менеджмент представляет собой органич­ный синтез последовательных трансформаций, исторически пред­шествующих партиципативной организационной культуре. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшест­вующих и модернизированных элементов всех трех организацион­ных культур — бюрократической, органической и предпринима­тельской — делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эф­фективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессиона­лизма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передо­вых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесе­ния даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.

Основные принципы совместно-творческой деятельности

Тем не менее и отечественная практика сумела накопить определенный опыт выращивания форм совместно-творческой деятельности, что позволило сформулировать основные принци­пы ее организации:

•   принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение дейст­вием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);

•   принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач соци­альных структур;

•   принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инно­вационные процессы и изобретательство;

•   принцип морального творчества — готовность человека слу­жить моральным образцом другим и самому себе.

КАК ЭФФЕКТИВНО ЗАМЕНИТЬ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ?

1. РАБОТАЙТЕ НАД СОЗДАНИЕМ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Я часто задаю супервайзерам и руководителям отдела продаж вопрос: «Какую вы предпочитаете ситуацию — сильное руководство, нацеленное на создание системы, в которой работают посредственные торговые представители? Или посредственное руководство, которое стремится окружить себя высокопрофессиональными торговыми представителями?» Ответы разные, но преобладает мнение, что лучше иметь высокопрофессиональных торговых представителей. Менеджеры, которые не нацелены на создание высокотехнологичной системы продаж, часто сталкиваются с проблемой, как быстро и эффективно заменить или найти торгового представителя, как удержать профессионала в организации. Если вы хотите быстро заменять торговых представителей, то узнайте, из чего состоит работа супервайзера (см. «Как стать профессиональным супервайзером?»). Если вы построите систему продаж и систему возврата денег, в которой торговый представитель будет выполнять строго определенные функции, то он будет легкозаменяемым.

2. СОЗДАЙТЕ НА СВОЕМ ПРЕДПРИЯТИИ ШКОЛУ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Сейчас торговые представители пользуются большим спросом. Немногие организации сами занимаются их подготовкой, многие обращаются за помощью к тренинговым компаниям. Что лучше? Самим пли с привлечением внешних специалистов? Мой ответ будет неожиданным для вас: обучать торговых представителей вы должны сами. Почему?

Да потому, что кандидату на должность торгового представителя в высокоэффективной дистрибьюторской компании прежде всего необходимо знать:

1. Цели и задачи организации.

2. Структуру организации, основных лиц, с которыми он будет контактировать.

3. Пакет товара, который продает организация (ТОР-позиции, приоритетная группа товара, ценовой диапазон и т, д.).

4. Ценовую политику организации (система скидок, прейскуранты).

5. Документооборот в организации.

Этому можете научить только вы, поскольку лучше знаете свою организацию, чем кто-либо другой.

К обучению торгового представителя психологическим моментам:

*как работать с возражениями;

*как работать с оперативными долгами;

*как забрать дальние долги;

*вы можете приступить не ранее чем через несколько месяцев.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Взрослый человек эффективно обучается тогда, когда он может переосмыслить свой практический опыт, найти некоторые закономерности, которые приносили ему положительные или отрицательные результаты.

Познать искусство обучения торговых представителей вы сможете на специализированном тренинге «Технологии обучения торговых представителей». На этом тренинге вы узнаете, как создать школу торговых представителей на своем предприятии.

Наличие школы торговых представителей даст вам ряд преимуществ:

*Эффективная замена торгового представителя, поскольку он уже знаком со спецификой работы вашей организации, ее целями и задачами.

*Оперативная замена торгового представителя. При регулярном обучении кандидатов вы сможете обеспечить постоянное присутствие «запасных игроков».

*Стимулирование персонала. Наличие «запасных игроков» на предприятии стимулирует «рабочих игроков».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Средняя продолжительность работы торгового представителя в организации составляет 1-1,5 года. Если на вашем предприятии работает 10-15 торговых представителей, то вам постоянно будет нужен 1 торговый представитель в месяц. На обучение торгового представителя «азам» профессии уходит 1 месяц. Для того чтобы воспитать достойного кандидата, вам необходимо проводить обучение 1 раз в месяц 3-5 кандидатов

3. СОКРАТИТЕ КОНТАКТ СТАРОГО ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ С НОВЫМ СОТРУДНИКОМ

Часто мы увольняем «слабых» торговых представителей, которые не выполняют поставленные задачи. Когда эти торговые представители передают свой район новому сотруднику, то супервайзер сталкивается с ситуацией, когда передача района практически завершена и вдруг кандидат отказывается от работы в организации. Почему?

Здесь срабатывает закон «гнилого» яблока. Представьте себе, что торговый представитель, которого вы увольняете, — это «гнилое» яблоко. Он часто создает негативную атмосферу в организации тем, что негативно отзывается о ней: «Цели, которые были мне поставлены, нереальны. Здесь реально заработать денег нельзя, здесь очень много проблемных мест, которые мешают работать торговому представителю».

Кандидат, которого вы взяли на должность торгового представителя, — это «зеленое» яблоко, которое стремится стать «зрелым». Что будет, если вы положите гнилое яблоко рядом с зеленым? Да, действительно зеленое яблоко вскоре станет подгнивать, и если вы несвоевременно удалите гнилое яблоко, то зеленое яблоко вскоре сгниёт.

Так и «слабый» торговый представитель будет влиять на кандидата: «Ты знаешь, что те цели, которые были мне, поставлены, нереальны. Я пришел в эту организацию полгода назад и “горел», как и ты. Но если хочешь знать: я ни разу не выполнил объём продаж не потому, что не смог, а потому, что тот продукт, который мы продаём, неконкурентоспособный. Многие заказчики отказываются работать с нами. В этой организации очень плохо работает доставка товара. Много заказчиков на моем районе несвоевременно производят расчеты. Я не рекомендую тебе работать со следующими заказчиками…»

Поэтому при передаче района сократите контакт старого торгового представителя с кандидатом на эту должность.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Задача супервайзера состоит в том, чтобы присутствовать при передаче района. Супервайзер является своеобразным катализатором, который снимает негативную реакцию «гнилого» яблока на «зеленое».

4. ОБЕСПЕЧЬТЕ КОНТАКТ КАНДИДАТА С УСПЕШНЫМИ ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ

При работе «зеленого» торгового представителя в офисе обеспечьте его контакт со «зрелыми» торговыми представителями, которые помогут ему быстро и эффективно войти в должность.

Окружение, в котором мы находимся, очень сильно влияет на наше сознание, и это влияние может быть позитивным или негативным.

Человеку, который вращается исключительно среди миллионеров, не остается ничего другого, как стать таким же. Никто из родителей не хочет, чтобы его ребенок попал в плохую компанию. Почему? Да потому, что ребенок из благополучной семьи, оказавшийся в среде хулиганов, вскоре становится одним из них.

5. БЫСТРО ПРОИЗВЕДИТЕ ЗАМЕНУ

Иногда передача района затягивается на несколько недель. «Зеленый» торговый представитель ходит с «плохим» торговым представителем как человек на подхвате, который постепенно изучает каждого заказчика. В такой ситуации продажи падают, так как увольняющийся торговый представитель уже полностью потерял интерес к продажам, а новый еще не начал продавать. Продажи происходят сами по себе. Здесь необходимо с первого же дня передачи района установить определенные правила для одного и другого торгового представителя.

Правила для увольняющегося торгового представителя:

1. Ты знакомишь всех своих заказчиков с новым торговым представителем и говоришь, что с сегодняшнего дня он работает вместо тебя.

2. С сегодняшнего дня ты выполняешь функцию «необходимого элемента» в проведении взаиморасчетов с клиентами, т. е. сверку с заказчиками делает новый торговый представитель, и твоя помощь будет нужна только в том случае, когда будут разногласия.

3. С сегодняшнего дня заказы в торговых точках осуществляет новый торговый представитель.

Правила для нового торгового представителя:

1. Ты проводишь сверку с заказчиками. При разногласии ты можешь воспользоваться информацией торгового представителя, у которого ты принимаешь район. В случае, если разногласия не разрешились и заказчик не подписал акт сверки, предоставь мне информацию лично. Итак, сегодня у тебя будет 10 заказчиков, с которыми ты должен произвести сверку и предоставить мне сегодня от них акты сверок.

2. С сегодняшнего дня ты производишь продажи в каждой торговой точке. Сегодня от тебя требуется принести 10 заказов по основным брэндам.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

При использовании в своей работе LAP-TOP (карманный компьютер), замена торгового представителя происходит намного быстрее и эффективнее.

Узнать о функциональных особенностях LAP-TOP и о том, как использовать его на своем предприятии, вы сможете, написав мне на boss@kpd.com.ua.

Памятка менеджеру о том, как эффективно заменить торгового представителя:

1. Постройте систему продаж, при которой вы менее зависимы от человеческого фактора.

2. Сократите контакт старого торгового представителя с новым сотрудником.

3. Обеспечьте контакт нового торгового представителя с успешными торговыми представителями.

4. Быстро произведите замену.

5. Используйте LAP-TOP в деятельности вашего предприятия.

КОРПОРАТИВНЫЙ PR

относится к [ Работа с заказчиком ]

Вечная проблема: как что называть? В современном россий­ском PR она приобрела особую актуальность. Мы не просто жи­вем в мире иллюзий. Мы боимся из него выйти. Но самая главная иллюзия, — что манипулирование нашей собственной иллюзией о чем-то (например, о нас любимых) приводит к управлению чу­жой иллюзией об этом же.

Общество конфронтационной культуры, конечно, способно узнать о явлениях, характерных для обществ культуры компро­мисса или коммуникации (см. гл. 20), но относится к ним в соот­ветствии со своими культурными нормами. Признаком цельной личности является бескомпромиссность, а мастер переговоров — это мастер информационной манипуляции, способный обвести вокруг пальца самого заклятого врага. Хотя не только врага, но просто другого, кто не желает нам дать, что нам сейчас требуется. Вспомните знаменитую сказку о «честном» солдате, варившем кашу из топора.

И если конфронтационно ориентированный человек вспоми­нает о PR как инструменте работы с конфликтом, то и нужен он ему для того, чтобы в этом конфликте победить. Либо чтобы кон­фликт не возникал, а если возникнет и будет ему невыгоден (по его представлению), то чтобы этого никто не заметил. И вот в начале XXI в. все еще в ходу любимая присказка века XVIII: как бы свою конфузию представить окружающим как неоспоримую викторию. Это-то и называют «мастерством PR». Конечно, поверхностность — не самая главная из наших бед. Но лингвистическое невежество страшно не как результат, а как причина. Легковесное отношение к слову чревато взаимонепониманием. А плохо понимая друг друга профессиональное сообщество разрушает само себя.

В этой главе разговор пойдет не о «связях с общественностью» по-советски, не о «черном пиаре», а о сущности и научно-теоретических основах той деятельности, которая рано или поздно появляется в любом развитом гражданском обществе. Ее-то и называют «PR».

PR: проблема определения в мире заблуждений

 «… Эта деятельность — инструмент политики, средство социального контроля. Переубеждение не входит в ее задачи. Ее функция — привлечь к себе сторонников и держать их в подчинении. Ее задача, при наличии соответствующих путей, заключается в охвате всех видов человеческой деятельности с тем, чтобы изменить среду обитания человека и заставить его принять «правильную» точку зрения».

До недавнего времени многие российские «специалисты по PR» (в том числе и «теоретизирующие» практики) считали, а некоторые считают и до сих пор, что таковым и является паблик рилейшнз.

Вот лишь несколько примеров:

•  PR (общественные отношения, косвенная реклама) — фор­ма пропаганды, призванная создать общественное мнение о товаре, изготовителе, продавце и стране, в которой они на­ходятся. Специальная система управления социальной ин­формацией, включающая весь процесс изготовления и продвижения информации, целью которой является создание благоприятного отношения к фирме-рекламодателю тех кругов общественности, в которых она заинтересована.

•  Их называют пиарщиками. Они придумывают публичные образы крупным политикам и бизнесменам, создают «ору­жие» для информационных войн, да и просто объясняют всем нам, о чем и как думать.

… свобода печати и слова вовсе не уменьшила потребность по­литиков и бизнесменов доводить до общественности свое мне­ние. А если говорить точнее, формировать общественное мне­ние в выгодном для себя ключе. Вот тогда-то нишу отделом пропаганды органов КПСС заняли PR-агентства и PR-структуры при крупнейших российских банках и корпорациях.

• … на самом деле PR — это видоизменение системы ин­формированности общества об объекте, при котором свя­занные с ним новости распространяются не естественным, а искусственным путем. Путем лакировки информации, искусного утаивания невыгодных фактов и применения других PR-средств.

Таким образом, истинное определение сути термина должно звучать так:

Public relations — это искусство применения системы основанных на особенностях человеческого восприятия средств убеждения, направ­ленной на увеличение конкурентных преимуществ одной идеи в ущерб конкурирующим.

… пропаганда не ограничивается теми рычагами, которыми владе­ет традиционный PR, а развивает творческую мысль дальше. Широко разрекламированный метод, когда для продвижения имиджа фирмы организуются различные PR-акции (вплоть до спасения кошек с крыш и якобы безвозмездной помощи детям-сиротам), — это, грубо говоря, ложь…. Только пропаганда, в отличие от PR, не просто разыскивает уже сидящих на крыше кошек, а сама их туда предварительно сажает. Согласитесь, второй вариант намного дешевле, что предопределяет вы­бор специалиста. Давайте зададим вопрос по-другому: а что мешает пиаровцу (как отечественному, так и западному) заниматься махровой пропагандой? Ни-че-го. Даже огласка.

Однако это далеко не так (да и приведенные в самом начале слова сказаны о пропаганде и принадлежат никому иному, как Геббельсу).

Давайте обратимся к описанию цели PR в классических и наиболее авторитетных трудах теоретиков и практиков, пытав­шихся осмыслить основы этой деятельности не только из своего опыта, но и опыта других своих коллег (для примера возьмите ставшую уже знаменитой книгу Сэма Блэка «Паблик рилейшнз. Что это такое?»). Там мы обнаружим следующее:

Цель PR — согласие субъекта с его общественностью, т.е. установление равноправного двустороннего общения для выявле­ния представлений или интересов обоих участников взаимодей­ствия и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

В этом же издании, как и в большинстве других современ­ных изданий, приводится множество определений этой дея­тельности:

• Искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информиро­ванности.

(Сэм Блэк, генеральный секретарь Международной Ассоциации PR, проф. по PR)

• Содействие установлению взаимопонимания и доброжелатель­ности между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством рас­пространения разъяснительного материала, развития обмена информацией и оценки общественной реакции.

(WEBSTER New International- Dictionary)

•  Искусство и наука анализа тенденций, прогнозирования их последствий, выдачи рекомендаций руководству организа­ций и осуществления программ действий в интересах и организаций и социума.

(Из Заявления представителей национальных и региональных ассоциаций PR, 11.08.78, Мехико)

• Одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем:

•  обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработ­ке ответных мер;

•  обеспечивают деятельность руководства в интересах общест­венности;

•  поддерживают его в состоянии готовности к различным пе­ременам путем заблаговременного предвидения тенденций;

• используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.

(Д-р Рекс Харлоу (Сан-Франциско) — на основе 472 различных определений PR)

Не случайно, при всем различии определений PR (за исключе­нием ряда изданий, прежде всего российских) они сходны в глав­ном — ключевым в нем являются «понимание», «согласие», «ин­формированность общественности» и «интересы общественности». Пониманию же способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации — создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.

Понятие PR, no мнению классиков его теории и практики, включает в себя:

1. Все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами.

2. Рекомендации по созданию «общественного лица» организации.

3.  Мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания.

4.  Любые действия, направленные на улучшение потенциаль­ных и реальных контактов между людьми или организациями. PR не является, хотя порой таковым считают:

1) пропагандой;

2) деятельностью, создающей барьеры между достоверной информацией и общественностью;

3) деятельностью, направленной исключительно на увеличе­ние реализации товаров и услуг компании, хотя PR имеет боль­шое значение для программ реализации и маркетинга;

4) набором хитростей и трюков, хотя они иногда использу­ются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изо­лированном применении совершенно бесполезны;

5) информационным воздействием (например, агрессивной рекламой), стремящимся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;

6)  системой косвенной рекламы;

7) бесплатной рекламой;

8)  просто работой с прессой (хотя работа с прессой является важной составляющей многих программ PR).

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ПОДЧИНЕННОГО, С КОТОРЫМ ВЧЕРА БЫЛ НА ОДНОМ УРОВНЕ?

1. ПОМНИТЕ, ЧТО У ВАС ЕСТЬ ВЛАСТЬ

Если нас повысили в должности, значит, вас наделили властью. Власть получает тот человек, который способен эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Власть существует во всех человеческих взаимоотношениях и ситуациях. Она ни хорошая, ни плохая. Она просто есть.

В бизнесе власть может использоваться в двух направлениях:

-для продвижения интересов организации;

-для продвижения интересов отдельного человека.

Когда власть умело используется для продвижения интересов организации, она является позитивной силой. Она способна улучшить наше положение в организации.

Если властью злоупотреблять или использовать ее для продвижения интересов отдельного человека в ущерб организации, она негативной и деструктивной силой, способной нанести вред организации и работающим в ней людям..

2. ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ ПОЛНОМОЧИЯ

После повышения в должности обратитесь к своему непосредственному руководителю и выясните, что он ожидает от вас, и определите свои полномочия. Вы должны знать, что власть получает тот человек, который способен наиболее эффективно использовать ее для получения желаемых результатов. Вы уже ответственны за результат, и для его достижения вам необходимы некоторые полномочия. Каждый руководитель должен обладать полномочиями увольнения и принятия на работу своих подчиненных, а также их наказания и поощрения. Если вы не имеете таких полномочий, то вы можете снять с себя ответственность за результат. Это вы можете смело объяснить своему боссу. Если вы не добились своих полномочий, то следующие пункты не для вас.

Пример из личной практики. Когда я заступил на должность руководителя отдела продаж в дистрибьюторскую компанию, я столкнулся со следующей ситуацией. Один из собственников этой компании часто вводил свои корректировки в мою деятельность: советовал взять того или иного человека, без моего ведома, наказывал торговых представителей, отпускал некоторым заказчикам продук­цию под реализацию. И тогда я принял решение определить свои полномочия. Я подошел к нему и спросил: «Зачем вы брали меня на должность начальника отдела продаж?» На что он ответил: «Чтобы построить систему продаж и увеличить объем продаж». — «Если вы взяли меня на эту должность, чтобы построить систему продаж и увеличить их объем, то я хочу, чтобы вы спрашивали с меня за конечный результат. Со своей стороны, я хочу потребовать от вас, чтобы вы не брали на себя часть функций и полномочий, которые принадлежат мне». Так я взял на себя ответственность за принятие решений об увольнении и наказании своих подчиненных и отпуске товара заказчикам.

3. ОБЪЯВИТЕ О СВОЕЙ ВЛАСТИ ПОДЧИНЕННЫМ

После того как вас повысили в должности, соберите всех своих подчиненных и заявите им открыто: «Я знаю, что многие из вас претендовали на это место, как и я. И поскольку меня выбрали на эту должность, то с сегодняшнего дня я обладаю еще и соответствующими полномочиями, т. е. я принимаю решение о том, с. кем я буду работать. Я буду очень признателен каждому из нас, кто это поймет. У каждого из вас есть выбор: либо работать по тем критериям, которые установлены мной, либо не работать в этой организации. Это ваш выбор». Закончите ваше заявление словами: «Я готов работать с каждым из вас. И что я больше всего ценю в каждом человеке, так это работу на результат». Этими словами и закончите собрание. Не вдавайтесь в полемику, это будет не в вашу пользу. Закончите твёрдо и уверено. Такое заявление лучше сделать вечером, после окончания трудового дня. Утром люди должны думать о работе, а не о вашем заявлении.

Как правило, через месяц люди привыкают к новому начальнику. Но чтобы сохранить за собой власть, вам необходимо её развивать.

4. ЗАВОЁВЫВАЙТЕ ВЛАСТЬ

Завоёванную власть вы получаете, когда подчинённые с готовностью наделяют вас правом влиять на них из-за достоинств вашей личности. Вы притягиваете эту власть к себе, когда безупречно выполняете свою работу и одновременно нравитесь окружающим, вызываете уважение к себе. Истинная и долговременная власть в организации обеспечивается доверием подчинённых. Завоёванная власть стоит на трёх китах.

*Власть должности. Она приходит к вам с должностью. Власть положения включает в себя возможность нанимать людей на работу и увольнять их, награждать и наказывать.

*Власть специалиста. Когда вас признают мастером своего дела, вы приобретаете большую власть и влияние. Будьте профессионалом в своём деле.

*Власть личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи. Добивайтесь успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям.

5. СКОНЦЕНТРИРУЙТЕСЬ НА РЕЗУЛЬТАТЕ

Чем более способным и компетентным в достижении важных для вашей организации результатов вы проявляете себя, тем больше власти, влияния и авторитета вы обретёте и тем более ценным работником станете.

И помните: значение в бизнесе имеют лишь результаты. Постоянно спрашивайте себя: «Каких результатов от меня ждут?»

Памятка менеджеру о том, как преодолеть сопротивление подчинённого:

1. Определите свои полномочия.

2. Объявите о своей власти подчинённым.

3. Завоюйте власть.

4. Используйте власть умело.

5. Сконцентрируйтесь на результате.