Если воспользоваться моделями компетентности примени­тельно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одно­мерная модель, описывающая достаточно простой вид деятель­ности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть мо­дель сложноорганизованной деятельности, включающей в качест­ве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компе­тентности менеджера по персоналу представляет собой многоро­левой профессиональный профиль.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности ме­неджера по персоналу;

2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зре­ния самого менеджера по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Ключевые роли менеджера по персоналу

Исходя    из    видения    будущего    кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпо­раций, можно определить  ключевые  роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так­же   организационные    механизмы ее  обеспечения;  системы управления и руководства службами, осуществляющими функ­ции   кадрового   менеджмента  (вице-президент   по  управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологиче­ских знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом де­ловых перспектив организации (руководитель службы организа­ционного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, пре­жде чем они получат широкое распространение в практике кад­рового менеджмента организации.

5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оператив­ную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления челове­ческими ресурсами и навыки эксперта, для определения по­требностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым  набором для  эффективно  работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента от­дельно взятой организации.

Исследователями было предложено множество характери­стик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фи­гурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентно­сти были объединены в три группы.

1.  Личная порядочность:

1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;

3) рассудительность —  способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2.  Целеустремленность и продуктивность:

1) результативность — ориентация на конечный результат;

2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

3) преданность организации и деловая ориентация — готов­ность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

4) уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарные задачи.

3.  Навыки командной работы:

1) командная ориентация — понимание необходимости со­вместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2) контактность — умение устанавливать деловые и творче­ские отношения с партнерами;

3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и  использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность; 

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ориентация;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11) преданность организации и деловая ориентация.

Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритет­ной областью компетентности менеджера по персоналу? Репу­тация профессионала, накопленный им социальный и мораль­ный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и ис­пользуя приемы психологического контракта. Установление ат­мосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме­неджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов к кадровой работе.

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана приме­нением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового ме­неджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента

1.  Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмо­сфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариа­циях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социо­логии (или психологии) и помогающий линейным руководите­лям проводить эффективную политику корпорации в отноше­нии наемных работников.

2.  Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В боль­ших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление админист­ративного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3.  Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потен­циала организации, играющий ведущую роль в разработке и реа­лизации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерент­ность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он вхо­дит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление челове­ческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыду­щих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управ­ления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рель­ефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Особенности традиционных методов управления персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма ве­лики, можно выделить ряд общих характери­стик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

1.  Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и исторически­ми) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дис­циплины.

2.  Кадровая работа традиционно находилась на периферии; внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем,  что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализа­цию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложения­ми кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3.  У специалистов по управлению персоналом с самого на­чала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало дости­жению целей, стоящих перед организацией.

4.  Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было до­вольствоваться соображениями здравого смысла, да и существо­вало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5.  Отсутствие специализированной профессиональной под­готовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менедж­менте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно за­урядную и маргинальную управленческую деятельность, не ис­чезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Ос­новная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья — «архитектурная» модель.

Преобразование управления персоналом в управлении  человеческими ресурсами

Преобразование  управления   персоналом  в    управлении   человеческими   ресурсами   нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относи­тельный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус  этой  профессии:  руководители  кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав прав­ления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подго­товки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики

• от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресур­сами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадро­вого менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационную интеграцию — высшее руководство ор­ганизации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человече­скими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб­ными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпо­рации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи­ческой работе;

3)  функциональную интеграцию — вариабельность функ­циональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб­подряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор­ганизационным изменениям, социальным и культурным ново­введениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

4)  высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети­зацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают  совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организа­ционных систем появились, пока еще во многом метафориче­ские названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «откры­тая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когор­та менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, уста­новим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлени­ем человеческими ресурсами.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом

1.  В отличие от управления персоналом управ­ление человеческими ресурсами переориенти­ровано с нужд работников на потребности са­мой организации в рабочей силе, и приорите­ты   кадрового   менеджмента   определяются   в первую   очередь   результатами   функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2.  Обретение управлением человеческими ресурсами стра­тегического измерения делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руко­водителей структурных подразделений), а это означает, что кад­ровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систе­му кадрового менеджмента, которая только и способна эффек­тивно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентация системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долго­временных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточе­но исключительно на рядовых работниках, то в управлении чело­веческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает силь­ную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и ра­ботодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организацион­ных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как ми­нимум следующие условия:

•   относительно хорошо развита система адаптации к внешне­му и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирова­ние карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации кадров);

•   имеются гибкие системы организации работ (кружки каче­ства, автономные рабочие группы);

•   используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

•   поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;

•   применяется практика делегирования полномочий подчи­ненным;

•   функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складыва­лось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла кол­лективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) под­ходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя од­нозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

Два подхода в управлении человеческими ресурсами

В этом  направлении  кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работ­ников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конку­рентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персо­нала, систематически организует его обучение и реализует про­граммы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответ­ственного отношения к работе. По крайней мере, можно рас­считывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Ак­тивная  кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и наце­лена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной,  конкурентоспособной стратегии  и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (ме­неджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между дву­мя направлениями кадрового менеджмента — управлением пер­соналом (парадигма человеческих отношений)  и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акцио­неры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджмен­те. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечи­вает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно но­вую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отноше­ния между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический ха­рактер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных кон­сультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе тех­нологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Од­нако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложив­шихся в кадровом менеджменте, технология управления челове­ческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв ме­жду идеологическими установками и их прак­тической реализацией.

1.  Практика управления человеческими ресурсами в различ­ных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота исполь­зуемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, не совместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктри­ны человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного антагонизма между менеджерами и ря­довыми работниками.

2.  Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурса­ми, практическая реализация новой стратегии кадрового менедж­мента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персона­ла, особенно принимая во внимание повсеместное распростране­ние передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется осо­бым вниманием со стороны руководства корпораций.

3.  Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком­пании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из ар­сенала управления человеческими ресурсами, нередко исполь­зуются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенси­фикации труда. Ставка на сознательное и ответственное выпол­нение производственных функций и задач работниками маски­рует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долго­срочной перспективе действенным инструментом в нейтрализа­ции влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить, способствует ли она воспита­нию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4.  Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оцен­ки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет со­вершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

При переходе к другому психологическому типу работника, встречающемуся в банковской сфере, хотелось специально подчеркнуть одну мысль, которая проговаривается на каждой консультации, проводимой по заказу специалистов, работающих в банковской сфере. Эта мысль звучит так: у всех людей есть и достоинства, и недостатки. Более того, достоинства часто являются продолжением недостатков и наоборот, недостатки в определенных условиях перерастают в достоинства. По большому счету плохих и хороших работников нет, в человеке все перемешано — и плохое, и хорошее.

Успешность одного работника достигается при хорошем знании им самого себя и ярком, свободном, уверенном проявлении своей индивидуальности. Общий коллективный успех в банке достигается при стремлении людей работать в команде и действительно вместе, сознательно терпеть и принимать друг друга при наличии существенных психологических различий друг друга. Общий успех достижим тогда, когда в работающей команде представлено по возможности большее количество различных психологических типов.

К сожалению, во многих байках слишком директивный и властный лидер-диктатор тиражирует себя во множестве своих подчиненных. Он не принимает другого мнения, кроме своего, и не приемлет никакого другого, отличающегося от его, индивидуального стиля. Он доверяет только тем работникам, которые на него похожи, потому что он может их понимать так, как понимает самого себя.

Подчиненные вынуждены подражать ему, думать, говорить и действовать так же, как он. Они отпечатывают в своем поведении его типичные словечки, интонации и манеру одеваться, ценят то же, что и он, покупают такие же машины, что и у него и т. п.. Например, в одном банке мы встретились с ситуацией, в которой коллектив отдела регулярно проводил лечебное голодание только потому, что начальник вынужден был периодически прибегать к этой не совсем приятной мере улучшения своего здоровья. В другом банковском коллективе мы наблюдали ситуацию цепных разводов, когда ряд подчиненных ушли из семей после того, как это сделал их лидер.

Тиражирование одного индивидуального стиля работы и снижение успешности в деятельности банка — это еще не все. Опасность такой ситуации заключается еще и в том, что если такой руководитель принимает ошибочное решение, эта ошибка переносится на деятельность всех отделов байка и даже за его пределы. Так, территориальные учреждения Банка России имеют в руках действенные механизмы регулирования и контроля за деятельностью и развитием всей банковской системы. Банк России может не только регулировать и контролировать деятельность коммерческих банков, но и практически останавливать их работу при отзыве лицензии. При таких полномочиях со стороны Центрального банка наличие в работе его руководителей серьезных ошибок и промахов чревато тем, что эти ошибки тиражируются, по существу, на всю банковскую сферу. Если же директивный руководитель диктаторского типа работает в коммерческой банковской структуре, тиражирование его ошибок распространяется в сферу производства, образования, торговли и др., поскольку он контролирует финансовую активность различных фирм, организаций и учреждений. Коммерческие банки выполняют взаимодействия с налоговыми органами и также определяют развитие своей банковской системы (направление работы, расширение сферы услуг и т. п.). Следовательно, тиражирование ошибок в структуре одного коммерческого банка распространяется также и на другие организации как коммерческого, так и правового, государственного и другого профиля.

Нужны ли монолитность и единообразие в коллективе в условиях конкурентной борьбы? Нет и еще раз нет. Успешность — в разнообразии, а не единообразии. Единообразие в мыслях и действиях в России мы уже пережили в период развитого социализма. Необходимо стремиться к максимальному разнообразию, в том числе и в наличии в коллективах банков и фирм различных психологических типов сотрудников, мыслящих по-разному, принимающих различные решения, свободно действующих в своей индивидуальной деловой стилистике.

Прекрасно, если ведущий лидер понимает это и умеет всех мирить и защищать. Такая фирма и такой банк смогут опережать своих конкурентов, поскольку в работающей команде всегда будут иметься свежие оригинальные идеи, новаторы, способные эти идеи пробивать и сотрудники, способные выносить на своих плечах нагрузку основной работы.

Кроме этого, разнообразие стилей, умение владеть различными способами мышления и поведения обычно присуще опытному и эффективному руководителю. Можно сказать, что в лице одного человека в этом случае соединяются различные психологические типы. Он реализует в своей работе комбинированный стиль в зависимости от условий конкретной ситуации, целей взаимодействия и особенностей своего партнера, подбирая наиболее результативные действия и способы мышления и переходя от одного стиля к другому.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое от­ражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

В отличие от консультационной ситуация оценки вызывает большое напряжение у ис­пытуемых. В этих условиях необходимо, с од­ной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоцио­нального состояния на получаемые результаты, а с другой — не потерять диагностически важную информацию. Например, если интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уро­вень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким об­разом, чтобы персональная информация собиралась и в состоя­нии относительного комфорта и в ситуации высокого напряже­ния. Варьировать же задаваемую степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специа­листов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерий «Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки», который оценивался сопоставлением данных об эффективности работы в нача­ле и в конце дня, а также в ситуации напряженности, которая задавалась путем последовательного проведения двух сложных тестовых процедур, фиксированных по времени.

1. Общие правила проведения оценочных процедур.

1) Любые процедуры, проводимые в рамках ЦО, должны быть направлены на целевой сбор максимально широкой диагностической информации, в отличие от использования тех же самых методов в целях консультирования или обучения. Все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого, а не на обучение, консультирование или терапию. Конечно, само участие испытуемого в программе оценки да­ет ему возможность познакомиться с новыми способами органи­зации работы, оценить уровень своей подготовленности и раз­вития определенных качеств, но это скорее дополнительный ре­зультат.

2) В процессе оценки условия работы всех испытуемых долж­ны быть выравнены, необходимо максимально снизить влияние побочных факторов, которые могут повлиять на результат.

При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рам­ках одной программы, связаны с различной степенью выраженно­сти оцениваемых качеств, а не с разными условиями работы.

3) В процессе оценки существенно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэто­му при проведении оценочных процедур важно попытаться сни­зить «эффект экспертизы», когда оцениваемый ведет себя не так, как в реальной ситуации, а в соответствии с ожиданиями эксперта.

Тесты, применяемые в программах ЦО, направлены в пер­вую очередь на сбор предварительной информации (построения гипотез) об уровне развития личностно-деловых качеств, психо­логических особенностях, существенных для эффективной про­фессиональной деятельности. Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, группо­вых взаимодействий, интервью, ролевых игр и т.д.

2. К общим рекомендациям по проведению тестовых и специ­альных упражнений необходимо отнести следующие:

1) перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция, которая может включать:

•   описание порядка работы (этапов упражнения, правил фик­сации результата, состава материалов, которые должны быть сданы в конце упражнения и т.д.);

•   правила поведения во время выполнения упражнения (вре­менной регламент, перечень средств, которыми можно пользоваться, когда и как можно задавать вопросы, можно ли прерывать работу и т.д.);

2) не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры (если только среди тех качеств, которые оцениваются, нет специаль­ного параметра);

3) в процессе заполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники — это даст возмож­ность собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах.

В программах ЦО групповые упражнения дают возможность собрать информацию, которая представляет реальное поведение человека в ситуациях, близких к обычным трудовым ситуациям. Получаемая информация, в сопоставлении с данными тестовых процедур и письменных упражнений, дает возможность уточ­нить гипотезы об индивидуальных особенностях и конкретизи­ровать репертуар поведенческих средств.

3. К общим правилам проведения групповых упражнений необ­ходимо отнести следующие:

1) ведущий групповой работы (фасилитатор) — должен по­строить работу группы таким образом, чтобы дать возможность максимально проявиться самим участникам. Лишь, когда его вмешательство может помочь наблюдателям лучше увидеть особен­ности испытуемых, возможны активные действия. Работу фасилитатора уместно сравнить с работой ассистента фокусника, ко­торый не виден, но без которого ни один из задуманных трюков не получится. Он должен быть всегда готов направить групповую работу в то русло, которое дало бы возможность показать каждому участнику, на что он способен. Для успешного выполнения своей роли фасилитатору важно: завоевать авторитет группы и каждого участника, получить своеобразный «вотум доверия» от группы, иначе его действия могут блокироваться, оставлять за со­бой возможность гибкого ведения групповой работы;

2) желательно, чтобы наблюдатели групповых упражнений минимально включались в групповую работу и не пытались само­стоятельно воздействовать на поведение конкретного участника или групповой процесс в целом, так как такое дополнительное стимулирование может существенно исказить картину поведения.

Заканчивать работу всех участников ЦО целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи — подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта. Как правило, все участники ЦО (и испытуемые, и эксперты) после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в не­которых процедурах у участников может появиться чувство не­удовлетворенности. Чтобы снять напряжение, необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколь­ко человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть воз­можность, провести процедуру «обратной связи» — представле­ния индивидуальных результатов, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав   позволяют: 1)  производственная   про­грамма, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет  численности   персонала  может  быть  текущим   или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах  Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

•   рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1)  развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл  — А_баз

где А_пл и А_баз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2)   частичная   замена   практиков,   временно   занимающих должности специалистов

ДП = А_пл  •  К_в ,

где К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности, …);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

А = Ч_р • К_н,

 где Чр — среднесписочная численность работающих;

К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

После проведения встречи целесообразно подготовить первичные заметки, включающие:

•   дату и время беседы;

•   имя должностного лица;

• описание работы, выполняемой служащим, и текущего паттерна работы, процедурные аспекты, ее место в деятельности организации, качество и количество;

• детали текущей работы, информацию о накопившихся работах, причинах отсрочки в выполнении, причинах накопления, пиках сверхурочных работ;

• мнение служащего о работе, ее количестве и качестве, оценки уровня стандартности в момент проведения оценки;

•  впечатление инспектора о должности.

По результатам оценки рабочих мест инспектор должен:

1. Составить отчет, включающий:

•  введение — цель оценки рабочего места, порядок ее прове­дения, сроки и ответственные;

• методы — какие были проведены встречи, с кем, были ли использованы опросники и конкретные формы интервью;

•   историю — описание целей, истории и структуры организа­ции;

• содержательную часть — перечень полученных фактов. Целесообразно формулировать полученные выводы в соответ­ствии с ходом инспекции;

•  краткое описание выводов и предложений в отношении со­держания анализируемой работы, рекомендации по ее изме­нению, модификации или обеспечению недостающими ре­сурсами;

• приложения — подтверждающая информация, графики и схемы, статистические данные, конкретные результаты, ни которые ссылаются в основном тексте отчета.

 2. Оценить ранг поста (рабочего места), соотнося различные  рабочие места (должности) по следующим параметрам:

•   объем и специфика знаний, необходимых для реализации работы;

• степень инициативности и полнота использования различ­ных ресурсов для реализации работы;

• комплексность работы, предполагающая особую трудность в формулировке суждений и принятии решений;

• специфика функций управления данным рабочим местом (специалистом);

•  количество и особенности подчиненных (руководимых ра­бочих мест) с точки зрения их разносторонности, специ­фичности, алгоритмизируемости.

3. Сформулировать рекомендации по совершенствованию рабочего места (конкретной должности) в целях обеспечения реа­лизации возложенных на данного сотрудника функций.

По результатам оценки рабочих мест появляется возмож­ность модифицировать те или иные аспекты рабочих функций, проводить мониторинг содержания труда и фиксировать проблемы реализации отдельных направлений работы еще до того, кик они стали трудно преодолимыми.

1. Технологическая основа PR — система RACE, описывающая базовую структуру PR-проекта:

•    анализ, исследование и постановка задачи;

•    разработка проекта и его бюджета;

•    осуществление коммуникации через осуществление проекта.

•    исследование результатов, опенка и возможные доработки.

2. Работая с имиджем, необходимо постоянно задавать себе семь основных вопросов:

•    Каков имидж субъекта?

•    Какой имидж желателен для самого субъекта?

•    Каким субъект представляется самому себе?

•    Каков он на самом деле?

•    Каким он должен быть на взгляд своей общественности?

•    Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?

•    Что нужно для этого сделать?

3. Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только персонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся, и отличающихся по типам мышления, уровню образования, социально-психологическим сте­реотипам и пр.

4. В случае информационного дефицита, а также противоречивости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной или непроизволь­ной), общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект, что приводит к появлению и распространению мифов.

5. Аля специалиста по PR требуется хорошее знание не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, экономики, социологии, психологии, статистики и прочего, прочего, прочего.

6. Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити — технология достижения положительной известности субъекта среди его об­щественности.

7. Спонсорство — действенный инструмент работы не только с внешней, но и с внутренней общественностью.

8. PR-проект, как и всякий другой проект, обладает четырьмя признаками:

•    направлен на достижение конкретных целей;

•    включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

•    имеет ограниченную протяженность во времени: с определенным началом и концом;

•    как и все проекты, в определенной степени неповторим и уникален.

1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

2. Организационная культура является одной из составляющих команд­ного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способа­ми репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосущест­вования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реа­лизации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1.  Центры оценки персонала. Используют ком­плексную технологию, построенную на принципах критериаль­ной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2.  Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некото­рым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3.  Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви­тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4.  Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас­пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи­зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно­сти интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела про­слеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5.  Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оцен­ку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесен­ность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6.  Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении ко­торой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7.  Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомен­дации необходима информация от непосредственного руководи­теля того человека, которому данная рекомендация представля­ется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организа­ции и координатами для обратной связи. При получении реко­мендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представ­ляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8.  Нетрадиционные методы

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че­му-либо, установленному компанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

 

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала Тесты на профпригодность Общие тесты способностей Биографические тесты Личностные тесты Интервью Рекомендации Астрология, графология	70-80 60 50-60 40 40 30 20 10

 

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприя­тиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, кото­рый следует использовать предприятию, по­зволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должно­стей, не требующих особой ответственности.

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа	Незначительные
2. Заполнение бланка заявления	Незначительные
3. Беседа по найму	Затраченное время х Затраты на час
4. Тесты по найму	5 – 10 тыс.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долл
6. Медицинский осмотр	100 долл.
7. Принятие решения

 

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.