Группа людей, объединенных одной или несколькими общими целями, — это трудовой коллектив. Привычность данного слова коллектив сначала не дает нам понять, что он представляет собой в реальности? Коллектив — это сложный субъект о многих головах, имеющий свой собственный организм, а значит, подчиняющийся определенным и четким законам развития и жизнедеятельности.

Если рассматривать трудовой коллектив как своеобразный коллективный организм, то можно выделить два основных закона его существования: закон саморегуляции (гомеостазиса) и закон развития-функционирования. Собственно, эти законы отражают две формы существования любого живого организма: в форме среза (фотографии здесь и теперь) и форме движения, процесса. Следовательно, в обобщенном понимании коллектива как особого живого организма заложено противоречие между стабильностью и изменчивостью, стремлением к покою и движению, устойчивости и гибкости; разумным консерватизмом и необходимыми инновациями; наконец, желанием сохранить наработанное, защититься от риска и стремлением к новому, прогрессивному. Собственно, это основное противоречие задает работающей команде режим постоянных, мерцательных микродвижений: беспокойство (нарушение равновесия) — движение вперед (поиск равновесия) — остановка (нахождение равновесия) — покой (равновесие) — начало движения назад (нарушение равновесия) — беспокойство — и снова движение вперед… И так по спирали развития, каждый раз сохраняя свои достижения и одновременно отрицая имеющиеся результаты.

Драматизм такого существования коллектива как живого организма проявляется не только в том, что развитие всегда связано с частичным или полным отрицанием имеющихся достижений. Но и в том, что срез или фотография организации, а, следовательно, ее жизнь на протяжении короткого отрезка времени, в течение которого, казалось бы, не происходит существенных изменений, тоже не стабильна. И чтобы сохранить свою временную стабильность (равновесие), организация должна иметь стержень, на который она может опираться и нанизывать все свои органы.

Другими словами, всегда находясь в динамике (видимой и невидимой), живой организм нуждается в скелете. Поэтому мы будем говорить о трудовом коллективе как гибкой потенциально неустойчивой, но всегда саморегулирующейся системе с ориентацией на поиск прочной опоры в чем-то или ком-то. Коллектив как саморегулирующаяся система стремится к динамичному равновесию или балансу.

Как же проявляется данная закономерность в жизни реального персонала конкретного банковского учреждения?

Представим себе, что отдел в крупном банке возглавляет руководитель, имеющий уровень компетентности значительно ниже уровня компетентности своих подчиненных. Практически каждый день в условиях рабочих контактов его с подчиненными постоянно возникают вспышки микроконфликтов, непонимания, рассогласования и недоразумений по причине наличия противоречия между его формальным статусом, находящимся выше формального статуса подчиненных, и уровнем компетентности, который ниже уровня компетентности подчиненных. Проще говоря, руководитель будет втайне страдать от своего незнания, и быть вынужденным часто применять административные меры воздействия. А подчиненные будут смотреть на сторону, стремясь как можно быстрее уйти от такого начальника на другое место работы. В коридорах банка, в курительной комнате, столовой и других местах кулуарных разговоров будут активно обсуждаться личные и интеллектуальные качества такого руководителя. В коллективе будет назревать конфликт, повышающий с каждым днем свою социально-психологическую температуру. И бывает достаточно только малой искры, чтобы пламя недовольства ярко вспыхнуло…

Конечно, фактор безработицы, имеющей место сейчас в России, и фактор более высокой зарплаты у работников банков по сравнению с заработками работников других профессиональных сфер в какой-то мере выступают сдерживающими условиями. Но равновесие такого коллектива все равно нарушено, и его уже нельзя назвать здоровым. Это больной коллектив, находящийся на грани развала.

Потеря трудовым коллективом внутренней гибкой стабильности и устойчивости возникает и в случае, если отделом руководит человек в пенсионном возрасте, испытывающий страх перед уходом на пенсию и всеми силами стремящийся подавить активность молодых и перспективных работников.

Автор встречал ситуации в банковских коллективах, когда такая конкурентная война сметала именно молодых и перспективных, оставляя в начальственном кресле старого, больного и практически не способного к эффективному руководству человека только потому, что он вовремя воспользовался нужными связями.

Автору знакомы также коллективы в банках, в которых стареющий руководитель специально организовывал ситуации, при разборе которых темное пятно ложилось на имя его молодого и перспективного заместителя. Существуют, наконец, ситуации, в которых руководитель, находящийся на грани нервного срыва, нарушал нервно-психический баланс в своем коллективе, в котором отмечались не только частые болезни сотрудников, но и повышенная текучесть кадров, несмотря на то, что увольняющиеся люди не имели последующего места работы и, по существу, уходили в никуда.

Все эти ситуации — это аномалии, возникающие в трудовых коллективах как саморегулирующихся системах при потере ими внутреннего равновесия и баланса. При появлении незначительного перевешивающего разрушительного фактора такой коллектив может взорваться в мощном затяжном конфликте, вовлекая в свой разрушительный процесс не только членов команды, но и своего руководителя – катализатора.

Однако возможности к выживанию и оздоровлению, имеющиеся у самого коллектива как саморегулирующейся системы, довольно широки. Коллектив способен к саморегуляции и самовосстановлению за счет выдвижения снизу, из своих рядов, неформального лидера, уравновешивающего нарушенный баланс. Так, в случае некомпетентности вышестоящего руководителя основной груз работы берет на себя нижестоящий руководитель по причине наличия высокой личной ответственности за общее дело. Часто он говорит так: Я знаю, что лавры достанутся не мне, но иначе не могу. Не люблю работать плохо. Хочу себя уважать. За счет самоотверженности и стремления к эффективной работе, которые проявляет неформальный лидер, коллектив находит свое равновесие, и какое-то время успешно работает с руководителем пенсионного возраста, не способным к реальному руководству.

Предлагаем вам продолжить работу по определению своего стиля управления. Перед вами тест, оценивающий ваши черты характера как лидера.

 ТЕСТ «Л»

 Вам предлагаются 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите один из вариантов и пометьте его.

 1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

 2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да;

б) нет.

 3. Бывает ли так, что, находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, вы не высказываете своего мнения даже тогда, когда это необходимо?

а) да;

б) нет.

 4. Когда вы были ребенком, правилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?

а) да;

б) нет.

 5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого активно возражал?

а) да;

б) нет.

 6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

 7. Согласны ли вы с утверждением: Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей?

а) да;

б) нет.

 8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направлять вашу профессиональную активность?

а) да;

б) нет.

 9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?

а) да;

б) нет.

 10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

 11. Во всех обстоятельствах (на рабочих совещаниях и в дружеской компании) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легко контролировать ситуацию и привлекать к себе внимание?

а) да;

б) нет.

 12. Считаете ли вы, что ваша внешность обычно производит внушительное впечатление?

а) да;

б) нет.

 13. Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

 14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением?

а) да;

б) нет.

 15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (политических, спортивных, развлекательных и т. п.) мероприятий?

а) да;

б) нет.

 16. Если дело, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:

а) вы будете рады, если ответственность возложат на какого-нибудь другого;

б) сумеете взять па себя ответственность за принятое решение.

 17. Какое из двух мнений приближается к вашему собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать работу, даже в мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

 18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с послушными людьми;

б) с квалифицированными сотрудниками, пусть и не послушными.

 19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?

а) да;

б) нет.

 20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да;

б) нет.

 21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону тех, кто раньше с вами был не согласен?

а) да;

б) нет.

 22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе, возможно, вы сами;

б) вы просто полагаетесь на решение других.

 23. Есть выражение: Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе. Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:

а) быть первым в деревне;

б) быть вторым в городе.

 24. Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на других людей?

а) да;

б) нет.

 25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда больше не проявлять личной инициативы?

а) да;

б) нет.

 26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер.

 27. Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей?

а) да;

б) нет.

 28. Умеете ли вы организовать дисциплину вокруг вас?

а) да;

б) нет.

 29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более предпочтительным?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, кто постоянно советуется.

 30. Какой их двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?

а) коллегиальный тип;

б) авторитарный тип.

 31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие злоупотребляют вашим доверием?

а) да;

б) нет.

 32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?

а) громкий голос, подвижный, за словом в карман не полезет;

б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.

 33. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы себя поведете?

а) будете молчать;

б) будете отстаивать свою точку зрения.

 34. Называют ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы интересам дела?

а) да;

б) нет.

 35. Если на вас возложена большая ответственность за какое-то дело, испытываете ли вы чувство тревоги?

а) да;

б) нет.

 36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

а) работать под началом хорошего руководителя;

б) работать независимо.

 37. Как вы относитесь к такому утверждению: Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов?

а) это точно;

б) это неверно.

 38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других людей?

а) да;

б) нет.

 39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних?

а) да;

б) нет.

40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) теряетесь;

б) начинаете активно действовать.

 41. Часто ли вы делаете резко упрекаете сотрудников, когда они их заслуживают?

а) да;

б) нет.

 42. Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность вашей работы и жизни?

а) да;

б) нет.

 43. Если вам предстоит произвести реорганизацию вашего учреждения, то, как вы поступите?

а) немедленно введете резкие изменения;

б) предложите медленные, эволюционные изменения.

 44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?

а) да;

б) нет.

 45. Согласны ли вы с такой мыслью: Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно?

а) да;

б) нет.

 46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим способностям, может сделать что-то выдающееся?

а) да;

б) нет.

 47. Кем вам хотелось стать в молодости?

а) известным художником, композитором, поэтом и т. д.;

б) руководителем коллектива.

 48. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) торжественную, могучую;

б) тихую, лирическую.

49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?

а) да;

б) нет.

50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас?

а) да;

б) нет.

 Ключ

Поставьте себе 1 балл за следующие ответы (в противоположном случае оценку не ставьте): 1а, 2а, 36, 4а, 5а, 6б, 7а, 86, 96, 10а, 11а, 12а, 136, 146, 15а, 166, 176, 186, 196, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 256, 26а, 276, 28а, 296, 306, 31а, 32а, 33а, 34а, 356, 366, 37а, 386, 39а, 406, 41а, 42а, 43а, 44а, 456, 46а, 476, 48а, 496, 50б.

Интерпретация

 Если вы набрали до 25 баллов, то вы склонны к мягкому стилю управления.

Если вы имеете в сумме более 40 баллов, то наоборот, вы — жесткий, авторитарный руководитель.

От 26 до 35 баллов — средний или смешанный тип руководства.

При сумме от 36 до 40 баллов — у вас ярко выраженный комплекс качеств сильного лидера и  значимых для вас ситуациях вы всегда берете их под свой контроль.

Посмотрите, как совмещаются у вас оценки по опроснику УСК и этому тестам? Если вы получили в первом случае оценку как интернал, то во втором тесте вы должны получить сумму баллов от 26 до 40 и выше. Если же вы оценили себя как экстернала, то во втором опроснике вы должны иметь меньше 25 баллов. Вы можете получить результаты, не соотносящиеся друг с другом. Например, в первом тесте вы оценили себя как интернала, а во втором тесте вы имеете меньше 25 баллов.

И, наоборот, в первом случае вы — экстернал, а во втором — жесткий лидер. Скорее всего, на один из вопросников или на оба сразу, вы отвечали не очень открыто или же сами себя не совсем хорошо знаете. Пусть пройдет дней 10 — 12, попробуйте вернуться к данной психодиагностике и сравните полученные результаты.

Если же вы точно определили свой тип (мягкий или жесткий), то, что же делать дальше? Как осуществить свое стремление к высокой эффективности, если переделать себя невозможно, да и не нужно? Для ответа на этот вопрос обратите внимание на  запись принцип дополнительности в управлении.

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно под­даются объяснению, они оказывают решающее влияние на дейст­вия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время сложить целостное представление о законо­мерностях функционирования организации практически невоз­можно исходя лишь из одного знания об индивидуальных осо­бенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Цель этой главы — рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цик­ла организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом суще­ственно детерминировано задачами, которые решаются органи­зацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предос­тавить тот кадровый ресурс, который необходим для эффектив­ной работы организации.

 Стадия формирования 

Основная задача на этом этапе — поиск товара,  который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования ор­ганизации. Однако не всегда молодая организация обладает дос­таточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на ста­дии формирования существенным становится вопрос поиска ис­точников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (воз­можным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для на­чала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необхо­димо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в про­изводственной деятельности.

Кадровая служба и ее задачи

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9%  вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели» от фор­мальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода под­разделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для форми­рования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто систе­мы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, созда­ния систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1)  Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2)  Формирование кадрового состава:

•    анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3)  Разработка системы и принципов кадровой работы:

•  формирование кадровой политики и плана кадровых ме­роприятий;

•  формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

•  разработка  системы  сбора,   хранения   и   использования

кадровой информации.

Вопросы, связанные с проектированием организации и фор­мированием кадрового состава, более подробно будут рассмотре­ны в следующей главе. Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращается внимание в первый период су­ществования организации — на формирование кадровой службы.

Формирование кадровой службы

Поскольку  кадровая  служба   призвана  обеспечить человеческую составляющую работы фир­мы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей ра­ботников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

•  развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

•  связь управления персоналом со всеми служащими;

•  помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделе­ний, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 10.1).

Однако вновь создающейся организации все это «великоле­пие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Поэтому при проектировании структуры управления персо­налом в первую очередь необходимо учитывать:

1.  Уровень, на котором предполагается реализовывать управле­ние персоналом:

•  либо это станет предметом заботы и учета на высшем кор­поративном уровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

•  либо это будет вменено только в обязанность среднему уров­ню, и тогда можно говорить об организации работы с пер­соналом, которую будет реализовывать руководитель кадро­вого подразделения вместе с линейными менеджерами;

•  либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражает­ся или в кадровой работе (документировании трудовых от­ношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2.  Штат службы управления персоналом. Даже в самых боль­ших корпорациях непосредственно в службах управления пер­соналом работает не более 150 человек. В среднем один специа­лист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников Ч, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле: 

где Т₁ — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал), ч;

К₁ — численность персонала;

Ф_П — фонд оплаты труда.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 10.1[1].

Штат служб управления персоналом

 

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 — 999 чел.	116	1 — 20
1000 — 4 999 чел.	130	2 — 90
свыше 5 000 чел.	352	7 — 126
Исследование и развитие	102	1 — 60
Общественные нужды	154	1 — 110
Больницы	180	1 — 28
Банки	98	1 — 72
Страховые компании	101	1 — 142
Транспортировка и распространение	272	1 — 75
Правительственные учреждения	272	2 — 104
Образование	161	1 — 46
Другие фирмы	194	1 — 120

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения  числа сотрудников  кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

3.  Основные задачи, решаемые службой по управлению персона­лом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основ­ные задачи:

• решение   штабных   проблем   (набор,   отбор,   ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ.

Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресур­сов, которые могут быть использованы при выполнении работы.

Когда говорят о работоспособности конкретного исполните­ля, выделяют общую (потенциальную) работоспособность — те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стан­дартную) работоспособность — те ресурсы, которые обычно ис­пользуются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

• эффективные системы оценки и стимулирования труда;

• использование социально-психологических аспектов кол­лективной деятельности;

• программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;

• методы планирования карьеры.

Производительность труда — количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.

Несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в реальной банковской практике стилей руководства, при некотором огрублении индивидуальных различий и смешанных типов можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию — жесткий, мягкий и партнерский; по критерию направленности — на достижение высоких результатов в деятельности банка и на реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсирование личных комплексов, обогащение).

Наблюдая руководителей, работающих в банковской сфере, можно отчетливо выделить у них две основные ориентации — на достижение общего успеха банка и на личное самоутверждение в коллективе работников.

Сохранение власти кажется предпочтительным в рамках короткой перспективы. Резкое повышение материального уровня жизни банковских руководителей, появление в связи с большими финансовыми средствами новых возможностей, сравнение себя с властными и состоятельными людьми за рубежом, наконец, окружение себя атрибутами власти и богатства — дорогими машинами, охранниками, особняками, похожими на средневековые замки, — все это влияет на внутреннее самочувствие человека, еще недавно жившего совсем в других условиях. Вокруг него начинают крутиться люди, стремящиеся получить кусок от большого пирога, а значит, всегда готовые на лесть, восхваление и обман.

Автору часто приходилось наблюдать, как в период появления больших денег руководитель начинает действовать именно с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, скорее, не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей.

Такой лидер часто принимает решения, являющиеся хорошими для себя лично, но приносящие вред общему делу. В банке возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя средством в достижении личных целей вышестоящего руководителя. Как следствие этого, они выражают недовольство, неподчинение, выходят в критическую позицию (особенно те, кто начинали строить дело PI учреждали банк вместе с высшим лидером).

Увольнение неугодных бунтовщиков и критиков сопровождается постепенным (сначала незаметным, а затем и совсем явным) снижением эффективности деятельности банковского учреждения. Следовательно, руководитель, ориентирующийся на личное самоутверждение, часто не сознательно, но всегда в угоду компенсации личных комплексов и с целью личного обогащения, неуклонно подготавливает крах своего собственного предприятия.

С фактом неэффективности ориентации руководителя на личное самоутверждение столкнулись на Западе. В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и появление лидеров новой формации — стратегических лидеров. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания реализовывать преобразования с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных желаний. Более того, становятся популярными идеи о простоте жизни, экономии в отношении личных потребностей, освобождении от лишних вещей и собственности.

Руководитель, ориентирующийся на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит свои взаимодействия с подчиненными. Как правило, он более демократичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности и способен наступить на собственное самолюбие, если этого требуют интересы общего дела.

Стратегический лидер в банковской системе проявляет следующие качества:

 •  способность схватывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий;

 •  способность определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности организации;

 •  способен разрабатывать проект и программу нововведения, четко планировать конкретные задачи;

 •  способен вселить в своих сотрудников воодушевление и энергию в инновационном процессе;

 <>   направлен в первую очередь на высокий общий результат, а не на контроль за человеческими ресурсами в своей организации.

 В целом, можно сделать выводы, что в современных условиях в банковской сфере наиболее эффективен:

 ^   лидер с жесткой ориентацией относительно содержательно-деловых сторон работы и мягкой ориентацией относительно взаимодействия с коллегами и подчиненными;

 •  лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели реализации своих личных потребностей.

 Кроме того, эффективный руководитель имеет еще и такие особенности:

 •  гибкость, способность применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства;

 •  умение правильно чувствовать цели и стремления коллеги или подчиненного, понимать его намерения;

 •  умение выбирать стиль в зависимости от трех факторов: ситуации, индивидуальных особенностей партнера и своего собственного характера.

Несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в реальной банковской практике стилей руководства, при некотором огрублении индивидуальных различий и смешанных типов можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию — жесткий, мягкий и партнерский; по критерию направленности — на достижение высоких результатов в деятельности банка и на реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсирование личных комплексов, обогащение).

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) —  волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми. При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать коллективные бунты —сопротивление, протест и отказ от работы.

От жесткого руководители часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. При неумелом использовании мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме снизу-вверх, при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти.

Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности в банковской сфере партнерского стиля, Многие руководители банков, прослушав лекции по психологии управления и менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но часто практически не могут это делать. Банковская сфера в современной России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить себя, свой банк и своих подчиненных. С таким руководителем люди чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Автор не имеет в виду проявление жесткого стиля управления в его предельно выраженном варианте. Это уже не руководитель, а диктатор. Банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. О таких руководителях говорят: Строг, но справедлив или Он нам как отец.

1. Актуальность профессионализации кадрового менеджмента связана с профессиональной революцией, развернувшейся в конце XX в. и обретающей глобальный масштаб. Это третья по счету профессиональная мик­рореволюция Нового времени. Первая микрореволюция (XVI—XVII вв.) привела к секуляризации знания и возникновению свободных профессий и образованию профессиональных сообществ, ориентированных на рост многообразных рынков.

Вторая профессиональная микрореволюция разворачивалась в конце ХVIII в. — начале XX в. и сопровождалась технологическими переворотами (промышленная революция), основанными на стандартизации профессиональной деятельности и мышления. Ее результат — появление и воспроизводство массовых профессий, сорганизованных в вертикальные и горизон­тальные профессиональные союзы.

Третья профессиональная микрореволюция в наши дни проявилась в возникновении нового типа профессионалов — транспрофессионалов, ориентированных на «кастомизацию» сложноорганизованной деятельности, которая путем трансдисциплинарного синтеза знаний обеспечивает комплексное решение, как правило, уникальных проблем. Формой социальной организации транспрофессионалов являются профессиональные сети, позволяющие в случае необходимости формировать специальные и много­функциональные междисциплинарные команды. Основная проблема, с которой сталкиваются работники кадровых служб в начальный период третьей профессиональной микрореволюции, — проблема профессиональной ресоциализации.

В связи с этим профессиональная миссия менеджера по персоналу в современных условиях может быть сформулирована следующим образом: находить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разно-профильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Чтобы реализовать эту миссию, менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности.

2. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократиче­ской, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационнная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиеся организации».

Императивы совместно-творческой деятельности таковы:

принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);

принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;

принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательства;

принцип морального творчества означает готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

3. В течение XX в. в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы кадрового менеджмента со своим культурным архетипом:

1) научная организация труда — бюрократическая культура (культурный архетип конфронтации);

2) человеческие отношения — органическая культура (культурный архетип консолидации);

3) контрактация индивидуальной ответственности — предприниматель­ская культура (культурный архетип конкуренции);

4) командный менеджмент — партиципативная культура (культурный архетип кооперации).

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для це­лей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

•   основных профессионально-возрастных группах;

•   региональном рынке профессий;

•   уровне оплаты труда по категориям;

•   уровне занятости по категориям;

• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливаю­щих специалистов;

•   демографической ситуации и демографическом прогнозе;

•   национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников ха­рактерны особенности, связанные с началом карьеры и готовно­стью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современ­ные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недос­татком, если речь идет о реализации традиционных схем дея­тельности и поведения в организации. Среди работников сред­него возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл под­бирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

•   высший слой работников нефизического труда;

•   низший слой работников нефизического труда;

•   высший слой работников физического труда;

•   низший слой работников физического труда;

•   фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно ос­новывать не только на данных официальной статистики, имею­щейся в регионе, но и на результатах специальных социологиче­ских исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информа­ции по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, пере­подготовкой и повышением квалификации специалистов с уче­том уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографиче­ский прогноз основываются на: численности населения, возрас­тной структуре региона, оценке естественного прироста населе­ния, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характери­стики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональ­ной деятельности;

• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями

•  жизни и т.п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

•  средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

•   средний возраст создания семьи;

•   традиции в семейной жизни (в частности, принято ли рабо­тать жене, среднее количество детей в семье, живут ли мо­лодые семьи отдельно).

Промышленность, знания и технологии развиваются на­столько быстро, что в течение каждых пяти лет количество ин­формации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, кото­рые были приобретены в специальной школе или высшем учеб­ном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управле­ние — это прежде всего людские ресурсы и главная проблема за­ключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Поз­же, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специа­лист в рамках самой деятельности и на специальных курсах по­лучает новые знания, необходимые для поддержания собствен­ной работоспособности.

Уже в середине 80-х годов американские корпорации расхо­довали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных цен­тров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, при­спосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность нeпрерывного  образования, могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникативных возможностей соз­дают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в крат­чайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произво­дительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Предыдущий раздел учебника был посвящен методам управления персоналом, речь шла о тех процедурах и способах управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практи­чески могут быть «вооружены» профессиональные работники кад­ровых служб организаций. В значительной степени эти методы ап­робированы и доказали свою эффективность практикой деятельно­сти наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значитель­но шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практиче­ской социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990—2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консуль­тантом помощи в поиске и максимальном включении человече­ских ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1)  это потребность в оценке актуальных и перспективных возможно­стей организации (например, определение потенциала сотрудни­ков); 2)  создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человече­скими ресурсами); 3)  консультационное сопровождение организа­ции вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной под­готовки персонала).

Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и опреде­лить, как в каждом конкретном случае практически увязать в цело­стную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ре­сурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: I)  диагностики, экспертизы или оценки «человеческого измерения» организации; 2)  поддержания реорганизационных или развивающих процессов в организации.

Технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем по­нимании, — это совокупность методов управления персоналом, ориентирован­ных на оценку и совершенствование «человеческого ресурса» организации. Как правило, они 1) создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс; 2) носят междисциплинарный характер и обес­печиваются командой специалистов; 3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Резонно задать вопрос: не противоречит ли идея технологич­ности гуманистическим принципам и индивидуальному подходу в работе с персоналом организации? Опыт свидетельствует, что это противоречие снимается, если кадровому консультанту уда­ется, используя соответствующую технологию, в комплексе учесть цели организации, потребности и возможности отдель­ных групп и индивидов.

На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным — учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, от­дельные группы и конкретных работников) и реализовывать дос­тижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

В этом разделе мы обсудим возможности и ограничения тех­нологий управления персоналом, как экспертного типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика), так и поддержи­вающего (обучение персонала и командообразование).

Имеется множество определений консультирования и его при­менения к ситуациям и проблемам управления. В специальной ли­тературе выделяется два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или се­рии задач, при которой консультант сам не отвечает за выпол­нение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую раз­нообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго подхода, консультирование представ­ляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирова­ние может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие про­блемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

В этой главе предпримем попытку рассмотреть такую техно­логию управления человеческими ресурсами организации, как кадровое консультирование организаций. Как уже отмечалось, потребность в кадровом консультировании — это, прежде всего, потребность в новых технологиях управления человеческими ресурсами организации.

Попробуем ответить на два вопроса:

1) Можно ли считать кадровое консультирование одной из технологий управления персоналом?

2) Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?