Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решаю­щим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избе­жать прямого силового воздействия и дать сотрудникам органи­зации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:

1) коллективность аттестации — проходить аттестацию дол­жен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внеш­ние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объек­тивности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудника­ми. Оценка должна проводиться не только сверху и независи­мыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оцен­ки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки кол­лег, подчиненных, руководителей, клиентов;

4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все со­трудники должны знать, кто и когда будет проходить аттеста­цию, и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации — не только сокраще­ние неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных

Стратегии и методы реорганизации  

Реорганизация   может  проводиться  в  разных стратегиях, затрагивая четыре возможных на­правления деятельности предприятия (страте­гии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

1) изменение масштаба оперативной деятельности;

2) изменение направлений деятельности (структурных изме­нений);

3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведе­нии реорганизаций.

1.  Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода за­ключаются в

•  отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обес­печила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск не­удачи нововведений);

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивле­ния (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных   структурных   переменах   (замедляются темпы изменения);

• игнорировании указаний по внедрению изменений (саботи­руются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать   новый управленческий   потенциал   (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо  (хотя  бы  задним  числом)   проанализировать  на­строение персонала и выявить потенциальные источники сопро­тивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных не­значительных перемен в течение длительного периода. Процес­сом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме­тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть ис­пользован в ситуации, когда администрация находится в кри­зисной ситуации, например, изменения во внешней среде угро­жают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обыч­но уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен,   руководители,   осознающие   это   ранее  других,   могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

•   не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

•  до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию админист­рации: поведение инициатора искусственного кризиса рис­кованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превра­титься в реальный. Этот метод существенно снижает сопро­тивление, формируется поддержка решениям, что увеличи­вает шансы на успешный выход из реальной кризисной си­туации.

4.  Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними ме­рами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс плани­рования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление мини­мально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в измене­ния. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально про­демонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе пла­нирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необ­ходимо создать постоянный управленческий потенциал страте­гического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных методов дано в табл.

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный  Адаптивный   Кризисный     Управление сопротивлением	Большая срочность  Небольшая срочность   Угроза существо­вания   Средняя срочность	Быстрота изменений  Слабое сопротивление   Слабое сопротивление     Подгонка к моменту	Большое сопротивление  Медленность   Жесткий дефи­цит времени   Риск неудачи Сложность

 

Неуместное и несвоевременное использование методов ре­организации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству органи­зации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки си­туации и выбора оптимальных вариантов в реализации органи­зационных нововведений в систему управления. При этом сле­дует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организаци­онных нововведений, имеющийся временной ресурс для их ус­пешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готов­ность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифициро­ванные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диаг­ностику характеристик организационной культуры, социаль­но-психологического статуса персонала, его технической ос­нащенности.

Этапы реорганизации

1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в орга­низации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для досто­верности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

•  разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

•  выбрать подходящий метод;

•  выявить и мобилизовать всех желающих и способных участ­вовать в подготовке реорганизации;

• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудни­ков и особенно руководства;

•  организовать помощь внешних консультантов.

2.  Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому буду­щему». В рамках этого этапа должны произойти:

1) перераспределение приоритетов в деятельности организа­ции (выделение основных процессов и вспомогательных процес­сов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разра­ботка кадровых программ обеспечения реорганизации);

2) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

3) формирование программы проведения реорганизации.

3.  Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием эксперимен­тального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность вы­явить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, что­бы оградить процессы стратегического изменения от конфлик­тов с текущими делами. Для этого необходимо:

•   четко разделить ответственность за поддержание функцио­нирования и реорганизацию;

•   финансировать внедрение изменений отдельно от финанси­рования репродуктивной части работы организации;

•   разработать гибкую систему стимулирования и вознаграж­дать за успешную работу по стратегически важным направ­лениям.

4.  Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

•   наладить обучение персонала;

•   привлечь экспертов к принятию решений;

•   постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

•   контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

•   обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непо­средственной деятельности.

5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естест­венному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппози­ционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детер­минированные программой реорганизации.

6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работо­способный персонал.

Для того чтобы выработать в себе уверенность, вы должны тать, что каноны уверенности заложены в нашем визуальном образе на 55%, в тоне голоса на 38% и в нашей речи на 7%.

1. ТРЕНИРУЙТЕ СВОЮ ПОХОДКУ

Открытая походка придает уверенность в движениях. Обратите внимание на то, как ведут себя уверенные люди, какая у них походка, открытая или закрытая.

Упражнение 1.

*скрестите руки спереди (закрытая поза);

*опустите руки вдоль туловища (полуоткрытая);

*скрестите руки сзади (открытая). Какая поза дает вам больше уверенности?

Упражнение 2. Представьте себе, что центр тяжести находится и центре живота. Представьте железный шар на голове. Теперь мысленно опустите шар с головы ниже пупка. Держите спину и подбородок ровно, плечи развернуты.

Теперь проделайте первое и второе упражнение вместе и понаблюдайте, почувствуйте, какая поза и какие движения придают вам больше уверенности. Тренируйте походку во всех незнакомых для вас местах, ведите себя так, как будто вы здесь очень важный человек.

Пример из личной жизни. Мы приехали с женой в роддом, чтобы поздравить знакомую с рождением сына. На проходной скопилась большая очередь, и нам стало ясно, что придется долго ждать. В течение нескольких минут я проанализировал ситуацию и понял, кого пропускают в палаты. Я заметил, что некоторые проходят без разрешения, скорее всего, это были те, кто уже знал здешние порядки. Я взял пакет с гостинцами и уверенно пошел по направлению к палате. Мне удалось без труда пройти проходную, подняться на второй этаж, но поскольку я здесь был впервые, то не знал, куда идти, и пошел направо. С левой стороны коридора я увидел дверь, уверенно вошел туда и увидел маленькие кроватки, в которых лежали новорожденные, их там было около 10-15. Я понял, что очутился там, куда не пускают даже мам. Через несколько секунд я услышал крик: «Мужчина на этаже!» Ко мне подбежала сестра и спросила: «Что вы тут делаете?» Я четко и уверенно ответил, кого ищу. Сестра попросила меня выйти в коридор, поскольку мужчинам запрещено здесь находиться. Вот какие вещи можно проделать с помощью уверенности в себе.

2. ТРЕНИРУЙТЕ СВОЙ ГОЛОС

Тон голоса — это 38% залога вашей уверенности. Тренировать голос можно с помощью нескольких упражнений, которые вы можете проделывать каждый день в различных ситуациях:

*попросите что-либо так, чтобы вам не отказали;

*уверенно откажите в чужой просьбе;

*уверенно и с чувством собственного достоинства расскажите неприличную историю о себе;

*внешне и внутренне оставайтесь спокойным, когда вас «обливают грязью»;

*расскажите о себе яркую героическую историю (можно блефовать).

3. ПОВЫШАЙТЕ СВОЮ АКТИВНОСТЬ

Уверенные люди всегда выступают в роли лидера, способного идти на риск. Неуверенные, как правило, — в роли жертвы. Повысить свою активность — значит повысить свою мотивацию. Найдите свой мотив:

*мотив самопожертвования: «Сделаю это ради своих детей»;

*доказательный мотив: «Назло докажу, что стою большего»;

*миссионерский мотив: «Сделаю это для истории».

4. ПОСТОЯННО ГРЕБИТЕ ПО НАПРАВЛЕНИЮ К СВОЕЙ ЦЕЛИ

«Постоянно грести, чтобы не смыло течением» — это лозунг лидеров. Люди, не имеющие в жизни цели, не уверены в своих действиях. Три ключевых вопроса для каждого:

*Какова ваша роль в организации?

*Какова ваша роль в обществе, бизнесе?

*Какова ваша роль в жизни?

Роль — это то, что вы хотите дать другим людям. Осознанно роли помогает понять цель. В качестве примера хочу поделиться своей ролью.

*Роль в организации — создать тренинговую компанию для организаций и менеджеров, стремящихся к своему развитию.

*Роль в бизнесе — помощь организациям стать лидерами в своем секторе рынка.

*Роль в жизни — помощь людям стать успешными и счастливыми, создать гармонию, как в профессиональной, так и в личной жизни.

Каждое утро задавайте себе вопрос: «Что мне сегодня необходимо сделать для достижения цели?»

Каждый вечер задавайте себе вопрос: «Что я сделал для достижения цели?»

Памятка менеджеру о том, как выработать в себе уверенность:

1. Тренируйте свою походку.

2. Тренируйте свой голос.

3. Повышайте свою активность.

4. Постоянно гребите по направлению к своей цели.

Как построить бонусирование торговых представителей по брендам, если их 11? Верный ли путь, если за каждую позицию в случае ее выполнения торговый представитель премируется 20 у. е., а за невыполнение штрафуется 10 у. е.? При этом супервайзер за выполнение каждого бренда получает 10 у. е., а за невыполнение платит штраф 5 у. е.?

Максимальный бонус у торговых представителей при выполнении 11 брендов — 250 у. е. А у супервайзеров — 300 у. е. Эффективна ли данная схема? Если у вас на практике были иные варианты, смогли бы вы их изложить?

Какие бы бонусы вы ни предоставляли, торговый представитель все же выберет несколько (те, которые ему легче продавать и на тех позициях, на которых он увидит реальный и больший заработок).

Во многих случаях и торговый представитель, и супервайзер пойдут на потери (штрафы), лишь бы чувствовать себя комфортно.

Когда мы вводим ту или иную схему заработной платы (дополнительные бонусы, или штрафы), мы хотим «заставить» персонал сконцентрировать внимание на всех позициях, чтобы они выполнили поставленные планы. Человек может сконцентрировать свое внимание максимум на 2-3 производителях (брендах). Чтобы это проверить, я хочу, чтобы вы выполняли и контролировали одновременно несколько действий:

*освещенность экрана монитора;

*степень нажатия на мышку;

*позу вашего тела;

*количество предметов на вашем столе;

*ритм вашего дыхания.

В какой-то момент времени вы теряете степень контроля над тем или иным действием. Ведь чтобы выполнить качественно какое-либо действие, вам необходимо сконцентрироваться на нем, но при этом вы теряете контроль над другими действиями. То же самое происходит и в работе торгового представителя и супервайзера. Для того чтобы выполнить качественную продажу по одной группе товара, им необходимо сконцентрироваться на этой группе, II только после того как завершены все действия по данной группе товара, они могут переключить свое внимание на другую группу.

Но здесь работает закон «усталости», который работает тем сильнее, чем больше вы концентрируетесь на одном действии. Например, держите под контролем освещенность экрана в течение 1 минуты.

А теперь переключите свое внимание на степень нажатия мышки в течение 2 минут. Ну что, немного устали? Нет еще? Тогда сконцентрируйте свое внимание на скорость чтения данного текста и еще над 8 действиями (в итоге вы получите 11 действий, что соответствует количеству брендовых позиций — групп товара).

А теперь повторите все с самого начала и в той же последовательности раз 10-15 (минимальное количество визитов в день торгового представителя). Ну что, устаете? А теперь представьте, что степень усталости других людей (тех, кому вы представляете данный объем информации) возрастает в несколько раз. Это значит, что заказчик устает в несколько раз быстрее, чем торговый представитель, от того перечня товаров, который ему хочет «навязать» торговый представитель. Что же делать?

Выходов из этой ситуации несколько.

1. Уменьшить количество позиций, на которых необходимо сконцентрироваться, до 3 групп товара (брендов). Для этого определите приоритетные группы товара, по которым вы установите цели по объему продаж. Через 3 месяца вы можете ввести еще несколько групп. До этого времени торговый представитель приучит себя продавать эти группы товара, а заказчик приучится покупать их. При этом обязательно бонусировать (или штрафовать) торговых представителей только по новым группам товара.

Это похоже на занятие тяжелой атлетикой. Вначале вы не сможете поднять вес в 150кг. Вы поднимете тот вес, который сейчас физически можете поднять. Каждый месяц вы будете добавлять несколько килограммов и заметите, что уже легко поднимаете больший вес.

Шаг за шагом вы концентрируете свое внимание на новом весе. При этом вы уже не будете обращать внимание на прошлый вес штанги, так как вы его поднимаете уже автоматически. Но у каждого человека есть свой предел в поднятии веса.

Так и у каждого торгового представителя есть своей предел концентрации внимания в продажах по каждой группе товара. На практике замечено, что торговый представитель эффективно может продавать не более 50 позиций товара.

2. Разделить 11 групп товара (брендов) на две-три команды. На практике само разделение команд приводит к увеличению объема продаж на 10-15%. В моей практике был случай, когда объем продаж при разделении групп товара по командам возрос на 40%. (Здесь так же сказались действия по выставлению рекомендованной цены на полке у заказчика).

3. Разделить зоны внимания торговых представителей и супервайзеров. Систему бонусов и штрафов для торговых представителей привязать к 5 группам товара, а систему бонусов и штрафов для супервайзеров — к 6 другим группам товара. Правда, в этом случае супервайзеру необходимо владеть навыками постановки задач, проведению обратной связи с торговым представителем, навыкам работы с торговым представителем на маршруте.

Два основания для группировки кадро­вой политики

Анализ существующей в конкретных организа­циях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

•   пассивная;

•   реактивная;

•   превентивная;

•   активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется алогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной  кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1)  возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.

2)  гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст­венных ей организациях. Такой тип кадровой политики характе­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва­кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Разберем, в каких условиях эффективны различные конфликтные тактики поведения.

•  Противоборство и давление эффективно, если руководитель имеет авторитет, реальную власть и взаимодействует с дисциплинированными подчиненными. Он может применять способы административного нажима еще и тогда, когда формулирует требование подчиниться объективной необходимости, общему распорядку или действовать в соответствии с принятыми юридическими нормами.

•  Стремиться к сотрудничеству следует тогда, когда перед вами — партнер, равный по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту.

•  Компромисс следует искать в тех случаях, когда вы требуете того, в чем вам могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, равным вам по статусу и профессиональному опыту.

•  Избегание хорошо срабатывает в тех случаях, когда ваш партнер — человек чувствительный, легко ранимый и после вспышки конфликта может замкнуться, отказаться от дальнейшего взаимодействия с вами.

•  Уступка — ваша тактика в конфликте с партнером, изначально превосходящим вас по статусу и профессиональному опыту.

Думайте и выбирайте! Главное: старайтесь быть как можно более гибким и вариативным. Используйте разные тактики, ведите себя по-разному, но всегда эффективно. Помните, что сила руководителя — в его гибкости и умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.

В технологическом плане подготовка и реализация программы центра оценки персонала (ЦО) включает шесть основных этапов:

1) подготовка программы ЦО — работа по определению це­лей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспек­тив кадровых проектов в конкретном учреждении;

2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки — исследование особенностей деятельности оцениваемых сотруд­ников, специфики организационной культуры и схем взаимо­действия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки;

3) конструирование процедур оценки — определение реле­вантных процедур и методов оценки, а также создание органи­зационного плана реализации программы;

4) обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) — отбор и специальную подготовку ряда ключевых сотрудников организа­ции для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интер­вьюеров рамках конкретной программы ЦО;

5) реализация программы ЦО — осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;

6) анализ результатов и оформление материалов для переда­чи заказчику.

Рассмотрим подробнее содержание каждого из перечислен­ных этапов.

Подготовка программы ЦО

Технология ЦО может включаться в различные проекты кадрового менеджмента в качестве од­ного из этапов. При определении сроков работы (кроме перечисленных вы­ше аспектов) важно учитывать, что:

• организация должна потратить некоторое время на норма­тивное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗоТ);

•  перед проведением оценки должен быть реализован курс подготовки экспертов к работе в рамках технологии;

• после проведения оценки необходимо предусмотреть время на обработку результатов и подготовку отчетов.

Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от одной до трех недель, анализ деятельности — около 15 дней, проведение программы (однодневного ЦО) для 200 человек от трех до пяти дней (в зависимости от количества привлекаемых экспертов), обработка результатов и подготовка отчетов (для 200 человек) — до двух недель. Таким образом, средняя продолжи­тельность проекта ЦО для 200 человек может составить пример­но полтора месяца.

Типы ЦО по целям	Определение потребности заказчика
1. Набор новых сотрудников	Цель — конкретизация образа желаемого сотрудника (без учета специфики деятельности) Анализ самой организации (история, период развития, традиции, философия-культура организации, условия ее осуществления, взаимосвязи, перспективы развития)
2. Оценка потенциала сотрудников	Цель — уточнение целей оценки и перспектив исполь­зования получаемых в ходе ЦО результатов. Варианты целей в рамках оценки потенциала:  1) аттестация, 2) увольнение, 3) продвижение, ротация, 4) формирование гибкой структуры (рабочих групп)
3. Оценка для обучения	Цель — анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации цели обучения: 1) предметная, 2) профессиональное развитие, 3) личностный рост

 Анализ деятельности и формулирование критериев оценки

В рамках этого этапа закладывается содержа­тельная основа оценки. В зависимости от спе­цифики деятельности оцениваемых и связан­ного с этим набора оценочных критериев впо­следствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

В табл. представлены описание задач и содержание ра­бот в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.

К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявля­ются следующие основные требования:

• обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;

•   учет степени сформированности деятельности и ее структуры;

•   всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее органи­зации;

•   обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.

На организационную культуру и имидж банковского учреждения влияют многие факторы как внешние, так и внутренние. Важно, какие ведущие цели ставит перед собой руководство банка — цели развития или цели функционирования. В первом случае (наличие целей развития) в банке царит строгая деловая атмосфера, жесткая дисциплина труда и экономия на всем — зарплате сотрудников, оргтехнике, оформлении помещений и т. д.  Во втором случае (наличие целей функционирования) руководство банка организует в основном жизнь для себя и частично — жизнь для подчиненных, не выставляя им жестких требований относительно трудовой дисциплины. Последний случай чаще всего — это функционирование под крышей или для прикрытия…

Кроме этого, российские банки испытывают жесточайший прессинг внешних ограничений своей деятельности (в основном со стороны несовершенного налогообложения). В связи с этим многие из них стремятся к реализации целей развития, но вынуждены фактически поддерживать средний уровень функционирования. Нам приходилось встречать такие высказывания банковских руководителей: Ничего серьезного в таких условиях сделать нельзя. Налоги душат…, Все время только отбиваюсь, нет ни финансовых возможностей, ни сил и ни желания пробивать что-то свое, Нам сейчас не до развития. Выжить бы….

В числе внешних воздействующих факторов можно назвать и общую политику на монополизацию банковской системы — укрупнение банков и исчезновение маленьких карманных банков. Банки вынуждены набирать солидный капитал при помощи различных способов, в том числе и повышая проценты, которые вынуждены платить клиенты за банковские услуги.

Атмосфера в конкретном банке зависит также от того, из какой системы пришли руководители высшего звена. Довольно часто банком управляет группа людей, связанных между собой общим местом предыдущей работы. И, как правило, они по инерции продолжают реализовывать тот управленческий стиль, который был усвоен ими в советское время.

Например, если банк был основан бывшими партийными или комсомольскими лидерами, в нем царит та же атмосфера, которая в свое время присутствовала в райкомах партии и комсомола. Если руководители банка пришли из вузовской системы, можно увидеть слепок учебного заведения того или иного профиля. Бывшие научные сотрудники, руководители министерства или промышленного предприятия в банковском учреждении, находящемся в их ведении, отражают ту систему делового общения и руководства, которая присутствовала соответственно в научном учреждении, министерстве или на заводе.

Разумеется, на атмосферу в банке и его внешний имидж влияют также индивидуально-психологические особенности высших руководителей: уровень интеллекта, ценностные ориентации, личностные качества, образованность, опыт, наличие внешних связей, возраст.

В современных условиях развития банковского сообщества в России формирование позитивной организационной культуры каждого конкретного банка зависит от множества факторов. К сожалению, общее положение дел заключается в том, что большинство банков решают локальные задачи и не ставят перед собой специальной цели создания особой корпоративной культуры. Об этом говорят, но в этом направлении мало практически что-то делают.

И все же некоторые банки уделяют определенное внимание проблеме построения организационной культуры. Так, один из московских коммерческих банков, созданный бывшими физиками-ядерщиками, для своих сотрудников установил следующие требования к их труду, поведению на работе и жизни:

 •  преданность банку;

 •  высокий профессионализм, обязательность второго высшего образования экономического профиля;

 •  высокие моральные качества — ответственность, надежность, честность (прием сотрудников осуществляется только по рекомендации работающих, проверка проводится в течение года работы, в случае нарушений новый сотрудник увольнялся, а у работника, рекомендовавшего его, существенно понижалась заработная плата, также он терял право на рекомендацию по приему);

 •  способность к сотрудничеству и партнерству;

 •  наличие бойцовских качеств, выражающихся в активности, стремлении всегда бороться за успех и не расстраиваться при неудачах;

 •  интерес к практической психологии (приглашение психологов на договорной основе для решения конкретных задач);

 •  стремление к высокому уровню жизни и желание работать на предельном уровне затрат энергии и сил;

 •  стабильность в личной жизни (наличие семьи, подчеркнутая забота о близких, отсутствие разводов);

 •  прием преимущественно мужчин в возрасте до 50 лет;

 •  наличие высоких штрафов за курение и алкоголь (стремление к отказу от курения, алкоголя);

 •  организация совместных форм отдыха (международный туризм).

 Если же мы обратимся к мировому опыту развития организаций, то увидим, что данному вопросу там придается большое значение. Выделяются следующие ценности PI цели:

 Базовые ценности:

 •  служение обществу, организации;

•  стремление к высокому качеству;

•  служение нации, народу, цель совместного процветания;

•  процветание организации;

•  прибыль;

•  прогресс, развитие;

•  благосостояние работников.

Ведущие цели:

 •  строительство Дела, созидательность;

•  научный подход;

•  высокая производительность;

•  внедрение новых технологий.

 Деловой кодекс:

 

•  преданность организации;

•  отношение к работе;

•  отношение к руководству, коллегам по работе;

•  ответственность, надежность, аккуратность в работе;

•  чувство гордости за результаты своего труда;

•  стремление к сотрудничеству;

•  здоровье (физическое и моральное).

На собраниях я часто сталкиваюсь с критикой одного из моих подчиненных, который постоянно пытается найти недостатки в моих идеях и предложениях. Как правило, это отрицательно действует на других и атмосфера на собрании накаляется. Как превратить критика в своего приверженца? Как заразить своей идей всех участников собрания, в том числе и критика?

Сделать это можно только в том случае, если воспринимать его как советчика. Критиков нередко считают людьми неудобными в общении из-за их кажущейся сосредоточенности на негативном и склонности находить недостатки в чужих идеях и предложениях. Часто критики воспринимаются как «вредители», поскольку акцентируют внимание на проблемах и ошибках. Но без них не обойтись, если мы хотим воплотить спою идею.

Как часто руководители сталкиваются с «непредвиденными» обстоятельствами при реализации своей идеи. Но эти «непредвиденные» обстоятельства явно раньше предвидел критик, только мы его не слушали. А не слушали потому, что не научились воспринимать этих людей как советчиков. Часто мы воспринимаем их как «убийц», которые хотят убить нашу идею, наш план.

Научитесь находить позитивную цель критического замечания. В любом поведении есть позитивное намерение. Если вы являетесь лидером в своей организации, то подчиненные переживают за ваш успех. Они похожи на наших родителей, которые оберегают нас от тех или иных поступков. Каждый из нас играет роль критика. Чтобы распознать позитивную цель критического замечания, например: «Это нереально», задайте вопрос: «В чем суть твоего замечания? Чего ты хочешь добиться с его помощью?».

Пример из личной практики. Передо мной стояла задача «заразить» торговых представителей энтузиазмом в продаже нового продукта. «Уважаемые “воины”», есть очень интересная идея, как увеличить объемы продаж, а самое главное поднять свой рейтинг перед нашим ключевым поставщиком. Как вы знаете, у нас появился новый продукт». В это время на лице «критика» появилась улыбка.

Правило первое. Никогда не реагируйте на улыбку, продолжайте в том же духе.

«Сегодня я хочу с вами посоветоваться и решить, как лучше продать этот продукт». И вот тут подключился «критик»: «Из этой идеи ничего не выйдет». Хочу заметить, что такая манера высказываться 8 форме обобщающих утверждений, например: «Это нереально», «Эта задача требует слишком больших усилий» и т. д. является характерной для «критиков».

Вот здесь стоит отреагировать: «В чем суть твоего замечания? Что ты хочешь сказать?»

В моей ситуации я получил следующий ответ: «Не выйдет, потому что мы как организация к этому еще не готовы, поскольку этот продут необходимо возить малыми партиями (по несколько бутылок), а у нас нет такой возможности».

«Хорошие» критики находят недостающие звенья цепочек за счет логических умозаключений: «что будет, если эта проблема возникнет?»

Правило второе. Проводите такие собрания в роли Реалиста (вопло­щение идеи в реальность) и Мечтателя (поиск идей, вариантов).

Когда вы задаете вопрос «как?», то автоматически заставляете людей мыслить в роли Реалиста и в роли Мечтателя. А когда спрашиваете «почему?», то автоматически подключаете критика. Если бы я на комментарий критика ответил вопросом: «Почему ты так считаешь?», то, как вы уже знаете из своего опыта, это только усугубило бы ситуацию.

Ответы на вопросы, начинающиеся со слова «почему», часто предполагают новые утверждения, которые могут привести к конфликту.

Правило третье. Завоюйте доверие — дайте понять своим подчиненным, что их идеи и варианты того, «как лучше продать продукт», являются для вас жизненно важными.

Для этого обратитесь к ним с просьбой: «Сегодня я хочу с вами посоветоваться и решить, как…» Тем самым вы привлечете на свою сторону большую часть участников собрания, которые и помогут вам эффективно провести собрание.

Памятка менеджеру о том, как сделать критика своим сторонником:

1. Расшифровать критическое замечание и найти позитивную цель этого замечания.

2. Перевести негативный оттенок критики в позитивное намерение.

3. Преобразовать замечание в вопрос, в частности, начинающийся со слова «как».

В этом вам помогут следующие вопросы:

1. В чем суть твоего замечания или возражения? Ответ критика, например: «Ты слишком спешишь, чтобы это сделать».

2. Чего ты хочешь достичь с помощью своей критики? Ответ критика, например: «Чтобы ты учел все технические тонкости в вывозе этого товара и в возможности возврата этого продукта».

3. Как это можно сделать в кратчайшие строки? Твои предложения.

Однако есть другие критики, которые относительно вашей идеи могут сказать: «Это бредовая идея». «Плохие» критики высказываются не только против идеи или плана, но начинают критиковать на уровне личности, т. е. если твоя идея дурацкая, то ты дурак.

Правило четвертое. Не реагируйте следующим образом: «У тебя есть лучшие идеи?» В любом случае сохраняйте спокойствие. Для этого посмотрите на это замечание со стороны, переведите его высказывание: «Это бредовая идея» в более мягкую для себя форму: «Из этой идеи ничего не выйдет» и задайте ему тот же вопрос: «Чего ты хочешь достичь с помощью своего комментария?»

Как правило, они сразу не могут ответить конкретно и, следовательно, наступает пауза. Воспользуйтесь этой паузой себе во благо. Не дожидаясь ответа, обратитесь ко всем участникам собрания с просьбой: «Итак, я хочу услышать советы, как лучше продать этот продукт. У кого есть идеи?»

Правило пятое. Если вы встретились с таким критиком, знайте, что он хочет сохранить свои позиции неформального лидера.

Случай из личной практики. Когда я пришел в организацию, то сразу почувствовал внимание к себе со стороны такого неформального лидера. На собраниях он вел себя подобно злому критику, который издевается над каждой моей идеей. Собрания превращались в «перестрелку», где остальные участники наблюдали за тем, кто победит.

Через некоторое время я понял, что все его действия связаны с тем, чтобы доказать свою значимость. Во всех его поступках по отношению ко мне было позитивное намерение: «Относись ко мне как опытному сотруднику и сотрудничай со мной». Этот торговый представитель был самым лучшим торговым представителем в этой организации.

После очередной такой «перестрелки» я вызвал его к себе в кабинет и затеял откровенный разговор. «На всех собраниях мы устраиваем с тобой “перестрелки”, за которыми с любопытством наблюдают твои коллеги. Со стороны я вижу, что мы ведем себя как дети. С сегодняшнего дня я решил перестать играть в детские игры. Нужно понять, что мы занимаемся бизнесом и поэтому должны вести себя как бизнесмены. А в цивилизованном бизнесе ценятся этичные взаимоотношения. Как у взрослого человека у тебя есть выбор работать в бизнесе или продолжать детские игры. Лично тебя я готов воспринимать как успешного бизнесмена, у которого есть не только критические замечания, но и отличные варианты воплощения любой идеи, будь то идея моя, твоя или другого сотрудника. Ты готов к игре в бизнес?»

После этой беседы наши отношения изменились. На собрании он вел себя как мой партнер, и после собрания заходил ко мне в кабинет и уточнял некоторые вопросы.

Чтобы найти общий язык с «плохим» критиком, узнайте его истинное намерение. Это поможет вам превратить его в своего сторонника

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре  основные фазы:

1)  хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2)  стратегическое планирование в узком смысле — предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3)  управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме­няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентно­сти, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4)  управление стратегическими задачами в реальном масшта­бе времени — разработка и реализация постоянно корректи­рующейся программы.

Кадровые программы и кадровые мероприятия

В  зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа,  ориентированные  на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой поли­тики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетво­рению единых по сути кадровых потребностей.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская   (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста    (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ? формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности     (стадия стабилизации)   Ликвидационная     (стадия кризиса)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии Не рассматривается	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих местСоздание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2.   Закрытая кадровая политика
1.       Предпринимательская (стадия формирования) 2.       Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии		Привлечение друзей, родственников и знакомых
	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ? Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет		Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3.       Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала.Разработка социальных программ		Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ? совмещение
4.       Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки  Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме		Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса