Современные тенденции реформирования организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает воз­можность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге ор­ганизации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры ха­рактеризуются:

•   наличием оперативных подразделений с широкими полно­мочиями;

•   многоуровневой организационной структурой;

•   делегированием полномочий;

•   выделением функций стратегического управления и цен­тральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:

1) явное различие мировоззрений специалистов разных под­разделений приводит к трудностям функционирования органи­зации как единого целого;

2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей раз­личных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длитель­ного периода, что приводит к снижению издержек на перена­ладку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа про­дукции на другой);

3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

5) неспособность стимулировать внутреннее предпринима­тельство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объе­динить свои усилия.

Возможны направления развития. Большее внимание уделя­ется горизонтальным процессам, пересекающим рамки струк­турных подразделений, объединяющих отдельные задачи в це­лое. Примером такого подхода является комплексное управле­ние, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функ­ций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

•   введением матричных структур, требующих не столько под­чинения формальной структуре, сколько достижения эф­фективности управления;


Страницы: 1 2